对我国企业人力资源开发现状的分析

　　【摘要】：

　　企业员工培训是企业管理的一项重要内容,也是企业吸引人才、培养人才、留住人才的重要途径。企业只有充分开发和利用人力资源潜能，提高员工工作效率和企业的经济效益，提升企业核心竞争力，企业才能实现可持续发展，进而为我国社会经济发展做出更大的贡献。随着现代科学技术的发展,企业要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，不断提高企业的经济效益，以及要使自己的企业在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源优势,并立于不败之地，就必须十分重视员工的培训和人力资源的开发工作，这是关系到企业生存和发展的一项根本性战略任务。企业员工是企业发展的核心动力，提高员工的能力和技能，能够为企业发展注入新的活力，开拓新的发展空间。本文通过分析我国企业培训现状及存在的问题，从培训需求、培训计划、培训方法与手段、培训评估与反馈等方面提出了改进企业员工培训体系的对策和建议。

　　【关键词】：企业培训;培训需求分析;培训评估

　　【正文】：

　　人力资源是企业生存与发展的核心资源，企业的发展离不开人力资源的支持。面对激烈竞争的国际市场，企业要做大做强，在竞争中脱颖而出，实现其战略目标,不可避免地要加强员工的培训。据统计，目前发达国家中，企业培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达2.15%。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元;通用汽车公司每年投入3～4亿美元用于工作人员的培训。

　　国外企业培训进行的如火如荼，我国自改革开放以来，企业培训有了长足的发展，但国内企业培训现状仍不太乐观，从华体会现金 组织的国内企业员工培训现状调查中我们发现：2007年有将近三分之一的企业在企业培训方面没有任何的投入和设施，一半以上的企业仍然采用理论学习作为培训的主要的甚至是唯一的培训方式，国内企业培训理念和实践整体还很落后，企业在员工培训中存在认识和操作上的误区，难以达到预期效果。因此，必须改进培训体系，建立科学培训体制，培养学习型、知识创新型员工。

　　从我国企业培训的现状来看学者们认为比较普遍地存在着以下问题：

　　(一)缺乏正确的培训理念。由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。

　　(二)缺乏系统的、分层次的培训体系。在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但在我国企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。

　　(三)培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高。从实践来看，我国企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。

　　就人力资源管理的内容及全过程来看，员工培训是人力资源管理的重要组成部分，是提高企业运转绩效、使企业增强竞争优势、维持企业高效运转的重要手段，本文通过对国内企业自身整体的培训现状进行细致分析和研究，找出不足的方面并做出积极的改进，以提高我国企业员工培训效果。这也正是人力资源管理学习者应重视的现实问题。通过创新培训模式，提高企业培训的效果，是一个值得研究的课题。本文包括五个部分，第一部分论述企业培训的概念;第二部分从六个方面论述我国企业培训的问题;第三部分从六个方面分析这些问题产生的原因;第四部分从六个文方面提出了改善这些问题的建议;第五部分为结论。

　　一、 企业员工培训的概念

　　培训是什么?特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义：

　　张一驰在《人力资源管理教程》中指出：培训是指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化(张一驰，1999)。

　　洛丝特认为培训是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育(洛丝特，1999)。

　　欧炳进等认为培训是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度(欧炳进，张育新，林克慧，1986)。

　　加里德斯勒在《人力资源管理》中指出培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需的基本技能的过程(章景萍，2007)。

　　总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

　　二、 我国企业培训存在的问题

　　(一) 企业对员工培训重视不够，投资不足

　　我国许多企业对于员工培训认识不到位，认为员工培训投入巨大但成效不明显，确切地说培训是企业的一种成本，作为成本，当然能节约就节约，能省则省。在培训中过分追求短期利益，没有把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略。由于许多企业不经需求调查盲目开展培训，培训职能并没有发挥其应有的作用，从而形成了 “培训浪费论”等错误认识。这些企业管理者承认培训可以提升员工素质，但是他们认为企业培训活动的经济效益不足以弥补其成本费用，甚至很多时候是为别人做嫁衣裳，因此这些管理者不期望通过培训解决企业的问题，拒绝投资于企业培训活动。

　　调查显示，我国企业培训投资比例偏小，尤其是中小企业。41.3%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下;39.13%的企业占其员工工资总额的1%～5%;15.22%的企业占其员工工资总额的5%～10%;4.35%的企业占其员工工资总额的10%～25%(张煜，2008)。而美国企业则把培训作为一项投入而非成本(费用)，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。在美国，公司一般拿出其销售收入的1%～5%或工资总额的8%～10%用于培训工作。如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元，他们把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得投入巨资，而且在培训的组织、内容、时间、具体方法等方面都有一套成熟的模式(于长洲，2005)。

　　(二) 培训需求分析缺失

　　培训需求分析是培训过程中的第一个环节,也是最重要的一个环节。然而很多企业在培训中往往忽视培训需求分析,只是通过简单的汇总培训申请表或培训需求问卷确定培训内容,更有甚者不分职位、不分层级的统一开展培训。这种缺失需求分析的培训导致企业培训的针对性不强、系统性差、目标不明确，培训效果差。

　　有调查表明, 只有28%的企业是在进行了培训需求分析之后决定实施培训项目的，而63%的企业报告说他们的培训仅仅在接到一线经理的要求后就实施了。有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求与培训脱节。企业规模越大,培训前进行需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低。有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训;有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析,但很少按需求安排培训;有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析,民营企业培训前做需求分析的比例最低(王莉莉，2007)。

　　(三)无课程体系支撑，课程选择盲目

　　多数企业在培训中都有这样的经历：搜集资料，百般比较，好不容易挑选出适合本企业需要的培训课程，批下了培训经费、确定了培训时间、培训机构，但到到头仍发现诸多问题。一是针对性不强，培训课上讲师精专的方向各有不同，员工的需求也各不相同，所以无法了解某一方向上的很详细很深入的知识;二是时间短，很多讲师在准备上不够严谨，影响培训效果;三是抄袭现象严重，由于市场的供不应求，导致培训课程的粗制滥造;四是培训课程非常独立，与本企业的发展方向、战略目标毫无关联，没有达到预期效果。几次下来，企业培训的热情大受打击，影响了继续做培训的积极性。

　　(四)培训方法与技术落后

　　目前多数企业存在培训方式单一，实用性差，效果不明显等特点。培训时往往以培训师为中心，单方面讲解，缺乏培训双方的交流与沟通。培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式。培训师没有在培训前对培训目的及达成目标做深入分析，并结合培训内容选择灵活适用的培训方法，而是一味执照固有的方式进行培训，不仅影响了培训的效果，也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

　　(五)培训时课堂效果好，培训后学以致用难

　　很多参加过培训的员工都会有这样的体会：参加培训时，在课堂上听着培训师们传授着陌生的先进理论知识;并且配合着高科技的教学手段，例如电脑、幻灯、高科技虚拟技术等等;还有在课堂上难得一见的案例讨论、一番唇枪舌战，自是热闹非凡，自觉收获颇丰。但培训过后，当你想将所学应用的你的工作中时，蓦然发现：在培训以外的场所中，运用那些知识真的很困难。所以不少企业对培训的看法是：讲得挺好，也很对，可是没多大用;理论性太强，对业务实践缺乏指导作用;听课时很“热闹”，听完课问题依然存在。

　　比如，不少接受销售技巧培训的受训者在培训时都表现不错，但是到了现实中来却发现他们仍然不能熟练地使用那些技巧。再比如，一些接受团队工作技巧培训的受训者课堂上都声称掌握了团队工作技巧，但是实际工作中发现，他们根本不会运用那些技巧。究其原因，那些自称在培训中掌握了技巧其实没有真正掌握，或者说并没有熟练掌握。有时，培训方式不对头可能会导致根本无法掌握某种技巧。比如团队工作技巧，这种技巧可以细分为任务完成技巧和群体人际技巧两部分。前者可以通过讲授或个别辅导的形式获得，而后者只能通过实际的群体工作练习，在活动中体验并最终获得。

　　(六)缺乏完善的培训体系

　　我国企业目前主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对企业素质培训仍处于初始阶段，缺乏完善的培训体系，不能分层次、分阶段进行培训。员工培训内容较为单一，主要是针对员工的岗位技能培训。现在发达国家员工培训的重点已经由技能培训转移到管理能力培训，如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能，而且要让员工懂得如何在现代企业中工作，如沟通技能、团队工作技能，还要改善员工对企业的态度，乐于为企业做出贡献，实现企业的价值和自身的价值。

　　三、成因分析

　　(一) 对培训成本认识不足，过于强调投资回报率

　　企业常常抱怨培训的投资回报率太低。而针对工作实际的培训又非常之少，如果再加上因为培训而耽误生产和销售的机会成本，那么培训的代价实在是太昂贵。因此企业有此看法似乎合情合理。但是有两点原因不能不提，一是对培训存在过高的心理预期，认为培训是改善企业绩效的万能良药。二是企业错误培训运作方式导致了培训成本的提高，从而出现 “培训太昂贵了”的错觉。究其原因，是一些企业犯了“急功近利”症。他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但是又苦于没有管理和约束手段，担心员工一旦具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如不达目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让企业员工参加培训。

　　目前愿意对员工进行培训的国内企业讲究的是投入与产出的比值，一旦培训效果并不理想，就会影响其培训员工的积极性。加上很多公司的培训成本都在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏制，这已经成了许多企业难以破解的一道难题。尤其是对企业委培、出国深造的员工，其惯用做法就是在员工正式培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书，规定培训结束后，必须回本企业工作，否则，加位赔偿培训费。但是，目前市场“拿来主义”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，这类“卖身契”的感性捆绑手段，很难成功留住人才，激发他们的工作热情，到头来“鸡飞蛋打”的也不在少数。对不少国企来说，培训成了既爱又怕的“鸡肋”：投资培训吧，可以吸引人才，又是企业需要，但是培训后人才流失怎么办?这种在培训上患得患失无疑是众多企业的一块“心病”。

　　(二) 没有系统的培训计划，为了培训而培训

　　培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。而我国企业进行培训时往往是为了培训而培训，不进行培训需求分析，很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。企业培训前不进行员工个体和企业组织目标分析，使培训工作有很大的盲目性，不能充分体现员工的实际需求，达不到预期的培训目标，培训满意率低，浪费了培训资源。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题时才考虑培训，缺乏培训需求分析的前瞻性。一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划，这导致培训达不到应有的效果。

　　(三)重课程选择，忽视课程体系建设

　　目前我国培训市场上出现了各种各样的培训课程，种类之繁多令人眼花缭乱，不知如何选择。但这些课程有很多共同点：都具有吸引力很强的名字;有精良的培训师队伍;有名目繁多的代表最新的西方管理知识的课程名称;有高额的学费以及各种论坛研讨等等。所以，现在企业在选择培训课程时遇到了很大的困惑，如此之多的可选课程，我们究竟应该选择哪一种?

　　于是，人力资源部门都在忙于选择培训课程，从众多备选课程中选择本公司需要的课程。但过于盲目的选择只会因小失大。因为，在没有建设好一个完整的培训课程体系的情况下贸然做出选择，只会形成一个形聚神散的培训体系，各个部门的培训都适用于本部门的需要而没有考虑到公司整体的发展战略和发展方向，从而造成部分与整体之间的不协调甚至是阻碍。

　　(四)缺乏有效的工作流程，单方面选择培训方法和技术技术

　　有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，没有根据员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求评价，没有制定程序化、系统化的有效的培训工作流程。在没有选择培训方式(外训还是内训、长训还是短训、岗前培训还是在职培训等)，没有组织培训技术(讲授法、案例法、角色扮演法、虚拟现实等的组合)，没有确定培训课程、培训教材，没有真正搞清楚企业到底哪里需要培训，什么人需要培训，以及需要培训什么样的技术和知识等问题的前提下，单方面选择培训方法和技术，想当然的认为“课堂教学”就能解决一切问题。

　　(五)培训中对学习和应用的转化认识不足

　　一般情况下，培训管理部门比较重视培训过程本身，而往往忽视培训前培训需求分析，培训后的后续措施，他们想当然地认为学会的技巧在工作中就一定能用上。而员工也希望今天得到培训后，明天就能应用到实际操作中去;高层管理者者希望得培训后，能够很快在市场有有所回报。事实上，培训效果实现是培训工作的一大难题。理论上讲，学习指的是认知上的改变，但是这种改变需要体现在行为上，才被认为是学会了。一项技能的获得，除了能复述动作过程外，更重要的是能够实际做出来。同时需要指出的是，在培训环境中获得的技能，能否在工作中派上用场并不一定。

　　(六)对建立规范系统的培训体系缺乏足够的认识

　　培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国企业的培训工作缺乏科学合理的培训计划，对不同形式、不同员工层次和不同时间长度的各种培训缺乏系统安排，培训缺乏预见性，不能有效地指导企业人才需求的预测和人才的规划，同时由于企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。

　　四、提高培训效果的建议

　　(一) 将培训投入真正当成投资，达到员工与企业的双赢局面

　　既然培训是一种投资，那么企业就应当像其它投资一样(比如产品开发的投资)，对这笔投资绝对负责。中外无数成功企业的实践证明了一个简单而深刻的道理，那就是：在市场中，企业以产品质量、价格服务展开竞争，但透过表象，看到的是企业间人力资源的竞争。企业经营的优劣，除了资本实力、经营管理等方面的原因，员工素质的高低，往往决定企业在产品质量、市场营销和服务水平是否占优势。可见，企业在培训中的投入力度至关重要。

　　惠普公司规定，公司所有员工，每月至少有40小时学习业力知识，每年公司有40%的员工可参加各种培训，培养人才所花资金占总销售额的5%。正是在培训中不惜巨资，才使得惠普从当年仅7名员工、538美元资本的小作坊，发展成今日的规模。

　　当然，凡投资都应当讲回报率，而对待员工培训深造方面，一味讲究回报率的立竿见影并不可取。摩托罗拉公司从不与员工签订“契约”,如员工有更好的发展机会，公司不阻止其离开。对此，摩托罗拉大学前校长姚卫民对此解释：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走了1个，但随后又来了3个，如果要算经济账的话，我们也没吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5%-4%，而我国企业大都低于1.5%。

　　同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。宝洁公司的营销人员流动性是较大的，大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁。原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其它人虽然离开了，但从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。

　　(二) 进行多层面、系统性的需求分析

　　有效的培训需求分析，应从企业发展战略层面、工作层面以及员工个人层面进行分析。

　　组织层面：着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才需求结构,进而确定培训的目标与计划大纲。

　　工作层面：按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况,主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等,进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。

　　个人层面：逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。

　　分析中，要注重企业目标与个人目标相一致，分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和素质，将员工目前的知识技能现状、兴趣爱好等与应达到的标准进行比较，找出差距，从而针对这些差距进行培训。只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训更有效。

　　(三)注重课程体系建设，关注员工职业成长

　　企业应根据自身不同的发展阶段，建设适应本企业发展的课程体系，首先，由公司管理层人员共同确定企业未来的发展战略和发展方向，按照这个整体的规划同各个部门分别制定培训计划，建立完整的培训课程体系;其次，由人力资源部门针对各个部门的培训计划选择相应的课程进行培训，执行并督促培训计划的实施。

　　以麦当劳公司为例，麦当劳在培训中，强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断学习、成长。麦当劳全职涯训练发展规划，是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。

　　在台湾地区，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组两个部分;计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程，如基本运营课程、值班管理课程、基本管理课程、中级运营课程、进阶运营课程，除此之外，还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或部门主管以上，将被外派接受国际化的训练，依不同的职能分别有运营顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、部门主管课程等。一位麦当劳餐厅经理的诞生需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。

　　在麦当劳，75%的餐厅经理是从计时服务员做起;50%的高阶管理人员也是从计时服务员做起;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。

　　(四)采用科学的培训技术和方法，注重培训的灵活性

　　由于培训手段的不断发展,多种多样的培训方式出现在我们面前，每一种培训方式都有自己的特色和适用场合,在实际培训中，要破除单一的课堂教学模式，多采用开发创造性的方法。要根据不同的培训对象和培训目标使用不同的教学手段、技巧和方法。例如，当培训的目的是为了改变受训者态度与提高人际交往能力时，应首选角色扮演方式，而不应选择讲授或视听等单向交流的培训模式;当培训目标是为了使受训者提高处理工作的实际能力时，应首选案例研究或情景模拟的培训方式。

　　以惠普公司为例。惠普公司为了提高培训效果，依据惠普业务部门优秀销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。根据脚本，公司众多优秀的销售经理就是现成的培训师，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种客户的态度演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

　　每次角色扮演之后，有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。人力资源部门则从人际交流和沟通的角色来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

　　(五)对培训结果进行有效评估与激励，提高培训转化效率

　　国外企业非常重视对培训效果的评价，如MSD公司对培训的绩效从四个纬度进行评估。尽管国外企业相互之间对培训效果的评价方式，指标有所区别，但最终的着眼点均落在知识能力、水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，促进培训的结果，优秀企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内一些企业往往忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应用，对培训成绩优秀者奖励力度不够，培训结果应用于职业发展的规划还处于探索阶段。

　　对培训效果进行评估还反映在培训转化的效率上。有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中，所以我国企业培训应该努力加强对企业效果的评估，提高培训转化效率。为确保培训效果的转化,建议采取以下办法：①过渡学习,即在成功的执行了任务后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度。②将培训内容和工作相结合。③让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能。④将培训分为几个阶段，让受训者将所学运用到工作中，在下节课中与其他受训者分享经验与教训。⑤使用绩效辅助物，如检查核实单、决策表等，受训者用它们指导工作。⑥在培训后仍提供服务,包括热线电话和培训者回访。⑦营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。

　　(六)转变观念，科学分析，建立规范系统的培训体系

　　企业应建立完善的培训体系，包括培训计划、培训机构、培训内容和培训对象等方面。

　　培训计划方面，应确保计划的科学性。在深入实际调查分析企业战略、经营目标、各部门及员工个人对培训和发展需求的基础上，系统安排不同形式内容、不同员工层次和不同时间长度的各种培训，使员工培训内容与任职能力要求相一致，学后能应用于解决工作中的实际问题，从企业和员工的需要以及企业的长远发展的角度培养员工。科学合理策划培训方案，可以增强培训内容的科学性与适应性、培训方式方法的适用性与有效性，保证员工培训与企业各项业务的平衡性，为提高员工培训的投入产出效率奠定基础。

　　培训机构方面，应根据企业实际情况合理的选择培训机构和教师，加强内部培训。如果企业有实力，应该建立自己的培训中心，培养自己的内部培训师，企业内部有经验的中层或管理层进行现场演示讲解，有助于经验的传播和提高培训的针对性。

　　培训内容方面，应扩大知识和技能培训的范围，应包含如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能，还有有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的技能。此外，在做好企业知识和技能培训基础上，还应重视素质培训，如行为培训、态度培训等。企业应该采取积极有效措施提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。

　　培训对象方面,应扩大培训对象。根据参加培训的人员不同，分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一线操作工人培训。企业应把范围扩大到企业中所有需要进行培训的员工，不能仅仅局限于基层一线操作人员或高级管理者,同时应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。完善的培训体系有助于提高培训的效果，提高员工的培训积极性。

　　以海尔集团为例。海尔依据企业的发展战略，结合不同员工层次以及岗位特点，贯穿“以人为本”的理念做为提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员活力的人才培训机制。主要包括价值观念培训、实战技能培训、个人生涯培训。

　　海尔的价值观念培训。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

　　海尔的实战技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的即时培训模式来进行。具体说，即抓住实际工作随时出现的案例(最优事迹以最劣事例)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题，来统一人员的动作、观念、技能、然后利用看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

　　海尔的个人生涯培训。海尔自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下到车间一线操作工作，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合的机制。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才，塞马不相马”。在具体实施上为员工提供了三种职业设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，随后就是相应的个性化培训。

　　除此，海尔还专门筹资建立了用于员工内部培训的基地—-海尔大学。正是由于海尔完善的培训体系，才使得海尔最终储备了大量人才，具备了超强的国际竞争力，为提高整个民族工业素质做出了巨大贡献。

　　五、结论

　　企业培训的目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业发展战略相配套的问题。就是要适应环境变化，满足市场竞争需要，提高企业效益，满足员工自身发展需要，建立企业文化，建立沟通渠道，了解员工技能、态度及观念，使员工充分展示才华，并使企业得以发现人才。

　　根据“木筒原理”――短板决定容量。企业培训首先要找出人力资源配套方面的短板，解决了短板，还要根据战略规划，强化先头部队，然后才是整个组织全员的协调发展。

　　参考文献：

　　1、张一驰.人力资源管理教程[J].北京：北京大学出版社.1999：212-213

　　2、洛丝特.人力资源管理[J].北京：华体会现金 出版社.1999：86-88

　　3、欧炳进，张育新，林克慧.人事管理学[M].广州：广东高等教育出版社.1986

　　4、章景萍.企业员工培训的理论与实践研究[D].安徽大学.2007

　　5、于长洲.中美企业员工培训比较分析及启示[J].黑龙江社会科学.2005(01)

　　6、关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才瞭望.2004(04)

　　7、张煜.我国企业员工培训的现状和对策[J].科教文汇(下旬刊).2008(09)

　　8、王莉莉.我国中小企业员工培训体系研究[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报.2007(05)

　　9、阳江萍.我国知识型企业员工培训研究[D].南昌大学.2006

　　10、乔建兵.基于人力资本理论的企业员工培训体系构建[D].兰州大学.2006

　　11、杨雪晶.江平岳.浅析我国国有企业员工培训的问题与对策[J].职业.2007(02)

　　12、刘湘丽.我国企业职工培训现状分析[J].中国工业经济.2000(07).

　　13、李勤.企业员工培训有效性研究[D].西南财经大学.2007

　　14、马乃毅.徐敏. 现代企业员工培训的新趋势[J].商业研究.2004(18)

　　15、Gary Dessler.Human Resource Management[M].America:Prentice Hall.1978：238

　　16、李美慧.企业领导干部管理能力培训模式的实践探索[J].石油教育.2008(03)