论知识经济条件下人力资源管理

　　【摘要】：

　　本文从知识经济、人力资源管理的定义及内涵谈起，介绍了人力资源管理在现代企业管理中的价值，指出了我国企业人力资源管理存在的问题，最后利用自己的人力资源管理知识，提出在知识经济时代人力资源的管理应从四个方面着手：将人力资源管理提高到企业发展的战略位置;建立适应企业发展的组织结构;建立符合自身特点的较为动态的绩效考核体系与薪酬激励体系;创造适合自已企业发展的文化。

　　【关键词】：知识经济、人力资源管理、绩效考核、薪酬激励

　　【正文】：

　　当今时代，知识经济成为重要的经济形式之一。知识经济对现代企业未来的生存方式和发展模式将产生极其深远的影响。知识经济的兴起，已经引发全球企业管理的一次创新性革命。在知识经济时代来临之际，探讨知识经济时代的人力资源管理，对于促进现阶段人力资源管理工作的转轨变型，适应知识经济发展的要求，应对后金融危机时代的激烈竞争具有十分重要的意义。

　　一、知识经济与人力资源管理定义及内涵

　　(一)知识经济的定义及内涵

　　“知识经济”通俗地说就是“以知识为基础的经济”。这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，即以物质为基础。知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识积累到一定程度，以及知识在经济发展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。

　　知识经济并不是一个严格的经济学概念，它的缘起大约与新经济增长理论有关。在世界经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用的背景下，美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论。罗默把知识积累看作经济增长的一个内生的独立因素，认为知识可以提高投资效益，知识积累是现代经济增长的源泉。

　　一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态;工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段;创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。

　　知识经济的兴起将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响。在投资模式方面，信息、教育、通讯等知识密集型高科技产业的巨大产出和展现出的骤然增长就业前景，将导致对无形资产的大规模投资。在产业结构方面。一方面，电子贸易、网络经济、在线经济等新型产业将大规模兴起;另一方面，农业等传统产业将越来越知识化;再者，产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新为前提，在变化的速度和跨度上将显现出跳跃式发展的特征。在增长方式方面，知识可以低成本地不断复制并实现报酬递增，使经济增长方式可能走出依赖资源的模式。这不仅使长期经济增长成为可能，还使经济活动都伴随着学习、教育溶于经济活动的所有环节;同时，知识更新的加快使终身学习成为必要，受教育和学习成为人一生中最重要的活动之一。

　　(二)人力资源管理内涵

　　人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理一系列活动的总和。

　　人力资源管理的内涵至少包括以下内容：一是任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标，如个人家庭投资的预期收益最大化、企业经营效益最大化及社会人力资源配置最优化。二是人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。三是人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合，人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术。四是人力资源管理不是单一的管理行为，必须与有关管理手段相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬必须与绩效考核、晋升、流动等相配套。

　　可见，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职工生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。

　　二、知识经济下人力资源管理的价值

　　知识经济时代的人力资源管理，是从传统的简单过程管理到人力资源战略管理过渡的时期，企业在由传统企业向现代企业蜕变的过程中其市场竞争的激烈可想而知，现代企业面临着复杂多变的的内外经济发展环境。例如知识经济时代各种高科技产品问世、各种经营理念、管理理念的不断问世和引入都为现代企业管理提出了全新的挑战。企业的管理要从企业的长期战略目标出发，使日常的管理、营销、企业文化创建活动都围绕着企业的战略目标进行，这就是要求我们的管理者树立长远的战略目标，进行人力资源的战略管理。

　　一是作为社会第一资源的人力资源的管理来说，更要符合企业战略管理的要求。只有对现代企业的人力资源实施战略管理，才能充分发挥人力资源的特有的价值，充分发挥企业员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，进而不断增强企业的核心竞争力和市场竞争优势，使企业得以在后金融危机时代健康、持续发展。

　　另外，人力资源管理对于企业的其他各项管理活动来说，也起了战略指导作用，企业的战略思想是人的各种思想观念的汇总，支配着人力资源管理部门对企业其他各种管理活动的指挥。因为人是企业各项活动的管理主体，也是企业各项管理活动的执行者和监督者，只有人尽其才，把人分配到最适合的位置上，才可以发挥职工才能的最大化，这样才可以使企业各项生产、管理活动取得最佳的效果。只有企业树立长远的战略发展目标，人力资源战略管理才可以制定、指导各种相应的生产、管理战略，并且使得各项指令活动都服务于企业的战略目标。所以说，人力资源管理是各项管理活动的前提，也是企业各项业务活动的指导。

　　最后，人力资源管理还可以实现自身的不断创新、增值，从而为现代企业增强竞争力，实现企业利润最大化作出贡献。人力资源一词最早是由战略管理大师彼得.德鲁克(peter.drnck)于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的创造者。总之，人力资源管理不但具有着传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有了战略思想活动的职能。

　　三、知识经济下人力资源管理存在的主要问题

　　正像上海世博会场馆不是一天建成的一样，虽然我们已进入了知识经济时代，但并不代表我们的企业都已全部完成向现代企业的转变，这需要一个循序渐进的过程，在工业文明向知识经济时代转变的过程中，我国的企业因为有了全新的人力资源管理参照体系作为标准，以前的人力资源管理存在的局限性就暴露无遗。

　　(一) 对人力资源管理的认识不到位

　　改革开放三十多年来，我国企业虽然进行了一系列的改革，但是由于受到传统的计划经济体制下人事管理思想的影响，企业的人力资源管理仍处于人事管理阶段，企业的人事部门的工作往往仅限于工作调动，而非员工智力资源的开发，内部的业务也只是负责考勤，以及例行的工资增长审批等。将人力资源与日常人事管理混为一谈，对人力资源的认识仅限于“招聘、录用、考核、奖惩、薪酬福利”等人事管理的范畴，对人力资源体系的认识不到位，也可以说没有上升到战略高度，对于人力资源体系里最为重要的“绩效考核”、“团队建设”、“员工职业生涯设计”、“薪酬设计”、“员工激励机制”等部分没有很好的认识，或者说没有更多的关注，更没有尝到其甜头。

　　传统的人事管理已经很难使企业人才做到人事相宜，更不能形成合理的人才流动及人才的优化配置机制。因为传统的企业的人事管理安排往往因人设岗，人情为重;企业培训工作通常是与人事部门分离，仅限于岗位培训，只着眼于眼前，一般都由业务部门举办短期培训班，企业人事部门还没有从开发人的能力最大化的角度，制定培养符合企业战略发展需要的经营团队的规划。就目前我国企业人力资源管理现状来看，企业对人力资源管理的认识不够，没有上升到企业发展的战略高度，企业职工自身素质还不能适应企业的发展需求，人的潜能得不到发掘，企业的生存发展还系于主要领导人身上，而且薪酬设计还是老一套，起不到激励员工的作用。

　　(二)企业内部组织结构不严谨

　　知识经济时代，企业战略目标确定后，企业的组织结构上需要设置哪些部门，每个部门需要多少岗位，每个岗位所产生的工作效能要与企业总的战略目标相吻合，这就是人力资源的管理最基本目标之一，这样才能确保整个企业的高效能的运行。目前，我国相当大的一部分企业虽然也在公司里设立了人力资源管理部门，但大多是一种做作、一种摆设，企业人力资源组织结构还是沿袭着传统的经济管理模式，人事管理气息浓厚，换汤不换药，人力资源管理意识淡漠。传统的“金字塔”式的组织构建，不仅限制了企业信息沟通，更限制企业的科学决策，使得人力资源管理在内容上被分割得支离破碎，企业的各个部门在生产、经营中对以人为本、以能为本等方面互不沟通，各自为政，从而使企业人力资源的优势得不到发挥，更不能体现人力资源管理的长远性、统一性。企业的组织结构不能配合企业战略的实施，造成人力资源的浪费。这样就导致企业人力资源管理混乱，极易导致企业人才流失，企业经营倒退的现实。

　　(三) 企业的人力资源成本投资不足

　　目前，国内的企业普遍存在着人力资源成本投资不足现象。我国企业的专业技术人员普遍存在着继续教育跟不上，知识老化现象，更谈不上创新意识、创新思维了;企业的高级管理和枝术人才相对短缺;国内企业相对西方发达国家而言，人力资源的成本相对较低。企业要生存、要发展，要在后金融危机时代抓住发展机遇，人力资源体系的建立就刻不容缓。企业缺乏对企业内部人力资源成本的投资，从而导致企业人才流失、用人不当、招聘失败、人才队伍不稳定等人事风险;企业人力资源投资不足会造成企业职工在年龄结构、知识结构、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的现象。

　　(四) 激励机制、考核体系不科学

　　我国企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。主要表现为：

　　1. 管理技术人员薪酬激励脑体倒挂

　　由于受金融危机的影响，以及国外先进的企业管理方法引入，企业管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其自身价值在实际中并没有实现，虽然企业原有的薪酬制度在设计上向技术人员倾斜，但形成了严重的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。一个企业的成功虽然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，毕竟岗位职责不同，替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高技术人才是不公平的。

　　2. 绩效考核没有对薪酬激励制度起到支持作用

　　绩效考核与薪酬体系结合不紧密，缺乏合理性、科学性。最终导致很多员工对薪酬体系的不满，工作热情不高，激励低下。好多企业进行过薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。企业出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，这样企业的绩效考核没有对薪酬激励制度起到支持作用。

　　3.生产操作人员薪酬不合理

　　生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着我国的一大部分企业。深圳富士康员工十三连跳也说明了这一问题。企业岗位工资等级不合理，如技术员、售后服务、电焊工、销售等主要生产岗位类别单一，员工的晋级目标不明确，初级、中级与高级之间缺乏界定。二是同时随着物价上涨及本人工作技能的变化，有不少岗位尤其是基础岗位，技能工资的级差已经明显过小，没有拉开档次，缺乏激励作用。三是员工福利单一，没有固定的标准，没有形成制度化。

　　四、知识经济下人才资源开发管理的对策

　　知识经济时代，人力资源作为一种智力资源，能够给企业带来丰厚回报，是企业应对后金融危机时代最强劲的发展的原动力。在知识经济时代如何提高人力资源管理效率，应从以下几方面着手：

　　(一) 把人力资源管理提高到企业战略高度

　　知识经济时代，人力资源管理理论与传统企业的人事管理，从其观念、模式、管理重心上都产生了革命性的变化，从人力资源管理理论到人力资源战略管理思想发展，是将人力资源管理提高到了战略性高度。企业人力资源战略管理的焦点就是在于为企业营造一个整体可持续发展、个体自愿投入的创新工作的氛围;人力资源战略管理是企业灵活的应变力与顽强生命力的获得和维持的关键。企业家要想使自已的企业长盛不衰，必须把人才放在第一位，以人为本，充分发挥员工主观能动性。要做到这一点，必须将人力资源管理提高到企业发展的战略高度、思想的高度，让人力资源部门围绕企业战略，为企业的发展鼓与呼。

　　(二) 建立适应企业发展的人力资源组织结构

　　面对后金融危机时代激烈的市场环境，作为企业，如何拿出积极的应对措施，是考验一个企业决策力、判断力和执行力的重要标志。企业人力资源组织结构的优化配制和调整，就是要应对市场千变万化，转变企业经营方式采取的重要手段，有利于企业整合自身资源，增强企业抗击风险能力，提高市场竞争力。

　　企业的组织结构设置好之后，其并不是一成不变的，要用实践来检验。企业的结构要与组织所处的环境相一致。必须根据企业环境的变化而变化。这就像没有包治百病的良药一样，也没有万能的企业组织结构。处在后金融危机时代这样一个特殊的竞争环境之下，我国企业的组织结构要根据自己的具体条件进行设计，并且处于各方面都快速变革的时代，我们设计的组织结构并不能让其保证万年长青，所以要根据我们所处的环境、条件，适时地调整组织结构，进行组织结构的变革。

　　(三) 人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。

　　在现代企业管理中，人才是实现企业战略目标的基石，是企业持续发展的动力，同时也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，企业必须树立人本管理的思想，加强人力资本的投资，纠正我国长期存在的“重物不重人”的错误观念，在我国面对金融危机实施刺激经济增长的一系列投资政策时，把人力资本与物力资本开发放到同等重要的地位，甚至把人力资本放到更重要的地位，实施人力资源优先开发战略，使人力资源部门的投入达到优先与充足，在尽可能短的时间内扭转人力资本开发的滞后局面，使我国由人口大国迈向人力资源强国。在物质水平较高的时代，企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。

　　(四) 建立动态的绩效考核体系与薪酬激励体系

　　1.建立激励性的科学薪酬方案

　　根据公平理论我们可以看出，员工会将对自己的报酬与组织内其他人员的报酬进行比较，员工对报酬的满意度取决于比较结果。员工往往会将自己的报酬与贡献的比值和在同一个水平、条件自己相当人的贡献与报酬比值进行比较，当两者相等时就会产生公平感，反之就会产生不公正感。这时如果企业没有注意到并及时给予调整，员工往往会通过谋求增加自己的报酬或设法降低自己的贡献度来进行自我调节，而无论采取哪种调节方式都是企业不希望发生的。为保证薪酬方案能够真正起到激励作用，建议企业充分考虑绩效考评结果与奖励之间的关联性，将绩效考评结果全面应用于薪酬管理中。

　　2.薪酬设计要科学合理公正

　　从富士康十三连跳来看，目前企业最需解决的就是员工的薪酬福利提升的问题，设计一个合理的薪酬体系，不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用。企业在设计薪酬体系时要注意以下几方面:一是薪酬目标与企业发展目标有机结合;二是建立宽带型薪酬结构;三是薪酬制度透明化;四是充分重视同行业的薪酬信息。在员工薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值上增强竞争，要在综合考察的基础上建立既能符合同地区同行业的薪酬水平，又能满足员工需求的薪酬方案，达到企业激励员工的作用。

　　3.薪酬与绩效挂钩

　　单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。建议企业在绩效考核方面应该从以下几个方面进行改进:建立完善绩效考核标准;绩效工资实行总额控制;另外，还要重新核定绩效工资分配系数;加强企业高层领导绩效考核管理;实行绩效考核全过程公开化;实行按季度考核兑现。只有这样才能增强员工的信心，并能及时纠正前期的不良表现，激励员工后期的努力，提高整体的绩效水平，为最终实现公司整体目标起到积极的作用。

　　(五)创造适合自已企业发展的文化

　　创造一种适合自已企业发展的文化，可以用企业文化的合力来团结员工，让企业的员工变成企业战士，与企业同呼吸共命运。首先深刻领悟“以人为本”的文化理念，并将这种思想贯穿在自己的一举一动中，让员工时刻都感觉到受人尊重和被人尊重，从而提升企业的凝聚力;二要采取多种形式传播企业文化，逐渐形成文化传播的一种长效机制;三要设计和制作能够体现公司企业文化理念的公司标识，并在每个员工胸前佩戴标识牌，增加员工的荣誉感和责任心;四要将企业文化贯穿在每个管理、业务流程的细节中，形成和谐统一;五要定期在员工内部开展征集建设企业文化的建议和方法，开展“金点子”活动，并进行讨论，收集好实施对新员工企业文化培训制度，最后编入企业文化手册中。

　　在知识经济时代，企业要打造适合自身发展的企业文化，首先在薪酬、绩效、福利方面的要做到公开透明和科学设计，所以企业只有建立科学合理的激励机制、并能使各项激励措施决定人力资本能否发挥最大潜能的关键，发挥积极作用，员工才能各方面得到满足，才能充分发挥自己的才能和潜力，全身心的投入到企业的发展中，企业才能高效运转，在竞争中立于不败之地，并保持持续快速发展。

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