平衡计分卡在企业人力资源中的应用

　　【摘要】：

　　人力资源工作在现代企业管理中发挥越来越重要的作用，尤其是在战略管理中更是扮演极为关键的角色。国内大部分中小企业在引入战略管理时，由于缺乏对战略人力资源管理的重视，加之缺少一整套行之有效的系统方法，使得这项工作没有多大进展，甚至成为企业进一步发展的瓶颈。本文结合平衡计分卡在笔者服务企业——江苏飞力达国际物流股份有限公司的应用案例，运用平衡计分卡基本理论和国内战略人力资源已有研究成果，探讨战略人力资源管理在企业经营管理中的作用及评价方法，并指出以平衡计分卡为主要思想构建企业战略绩效系统的方法、流程和应注意的几个问题。

　　【关键词】：平衡计分卡、战略人力资源管理、战略绩效系统

　　【正文】：

　　自中国上个世纪八十年代以来，我国中小企业走过了近三十年的坎坷发展之路，取得了举世瞩目的成绩，经营管理水平也不断与国际接近。但也应看到我国的中小企业还存在相当大的不足，还有很多问题没有得到改善。比如，管理基础薄弱，缺乏战略思维，缺少有效的激励机制，基层执行力较差等等。自上个世纪90年代平衡计分卡诞生以来，已经在世界范围内成为战略绩效管理最权威、最有效并且应用最广泛的工具了。但就从中国企业应用平衡计分卡的情况看，存在很多问题，并没有达到理想效果。原因固然包括中国有着特殊的历史背景和复杂的文化因素，但笔者认为其中最重要的因素是我们没有系统地学习平衡计分卡的精髓，没有把平衡计分卡有效地和战略管理相结合，创立一套适合中国企业的战略绩效管理系统。因此，系统地学习理解平衡计分卡的精髓，结合中国实际情况，与企业战略管理有机结合，勇于创新，建立一套适合中国企业的战略绩效系统对提升企业战略管理水平、建立有效的激励机制、提高员工执行力有着重要的现实意义。

　　笔者通过对平衡计分卡的基本理论及其在人力资源管理中的应用进行阐述，结合笔者服务的企业管理实践，指出战略性人力资源管理的基本框架和评价方法，提出了以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统的建立流程和方法。

　　一、平衡计分卡的基本理论及其在人力资源管理中的应用

　　平衡计分卡的产生在管理发展上有其必然性。从单纯财务指标考核到系统的MBO，从没有战略管理到有战略管理，从重视战略策划到重视战略执行，企业管理理论科学不断完善。平衡计分卡正是在这样的背景下产生的，在总结传统财务指标考核的基础上，结合企业实践，与战略管理结合，使得平衡计分卡应用越来越广泛，理论越来越完善。

　　(一)平衡计分卡的产生与发展

　　1.平衡计分卡的产生。

　　1992年，罗伯特•卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫•诺顿(David P. Norton)在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。1993年他们在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。

　　2.平衡计分卡的发展阶段。

　　平衡计分卡到目前为止归纳起来总共经历了三个阶段：

　　第一阶段是平衡计分卡阶段，在保留传统衡量绩效的财务指标同时，兼顾了驱动财务指标达成因素的衡量，从而形成了以财务层面、市场与客户层面、内部运营层面和学习与成长层面为基础的一连串因果关系指标衡量体系。从而实现了财务指标与非财务指标、驱动指标与滞后指标、短期指标与长期指标“平衡”的可能行。

　　第二阶段是平衡计分卡+战略地图阶段。这一时期最主要的成就是战略地图的发明，形成了系统的图、卡、表平衡计分卡管理文件。战略的教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略(注1)。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁(注2)。

　　第三阶段是平衡计分卡+战略地图+战略中心组织阶段，平衡计分卡理论体系在这一阶段得到了进一步完善。用一句话来描述这三者的关系是：你无法描述的，就无法衡量;你无法衡量的，就无法管理。

　　(二)平衡计分卡的基本理论与应用

　　1.平衡计分卡的基本理论。

　　平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

　　我们怎样满足股东要求 财务层面

　　目标 测评指标

　　为了达成愿景，我们如何满足要求 客户与市场层面

　　目标 测评指标

　　为了满足股东和客户要求，哪些流程必须卓越 内部运营面

　　目标 测评指标

　　我们怎样满足股东要求 财务层面

　　目标 测评指标

　　图1：化战略为行动的平衡计分卡框架

　　平衡计分卡的四个层面指标都旨在实现一个整合的战略。财务业绩指标与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率，或近年流行的经济增加值(EVA)，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

　　在平衡计分卡的客户层面，确立了其业务单位将竞争的客户和市场以及这些目标客户和市场中的衡量指标。这些核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及目标市场中所占的份额，此外还应包括衡量客户价值主张的指标。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。

　　内部业务流程指标重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程，包含了长期的创新周期和短期的经营循环。为了满足客户，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势?我们必须擅长什么?

　　平衡计分卡的第四个层面是学习与成长，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。企业学习与成长有三个主要来源：人、体统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标(注3)。

　　总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，把愿景和战略转变为目标和指标，该卡包括预期成果指标和驱动这些预期成果的流程。

　　2.平衡计分卡在人力资源管理中的应用。

　　作为战略绩效管理的工具，平衡计分卡也具有强大整合功能，把人力资源绩效、薪酬、能力管理、组织设计等板块有效统筹起来。

　　图2：平衡计分卡框架下的人力资源结构

　　在平衡计分卡框架下的人力资源各个板块建设有效地与公司战略目标相结合，使得人力资源建设成为公司战略执行的强有力支柱。

　　二、战略人力资源管理在现代企业中的效用与评价

　　彼得德鲁克认为：“所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”自上个世纪八十年代以来，随着信息技术和全球化时代的到来，企业的战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出更高的挑战。

　　(一)战略人力资源管理在战略管理中的核心作用

　　企业通过建立自己的使命和愿景，找到企业发展的目标和方向。企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。企业的战略包括三个层面：公司战略、业务战略和职能战略。作为职能战略重要组成部分，人力资源战略对业务和公司战略的实现更是起到至关重要的作用。

　　战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。而企业的核心竞争力以及赖此形成核心竞争优势才是企业实现战略的根本保证。战略人力资源管理的核心作用主要通过以下几个方面体现：

　　首先是其它职能战略、业务战略乃是公司战略实现的基础，人力资源管理通过人才的选、用、育、留为其它战略实现提供人才基础;

　　人力资源战略通过战略绩效管理，使得公司战略目标能够在各业务单位、部门乃至每一位员工得以分解落实，保证员工和部门的工作目标与公司战略目标相一致。

　　此外，人力资源战略通过员工素质和团队氛围的打造，促进企业整体工作效率的提升。

　　(二)战略人力资源管理的基本框架

　　战略人力资源管理的基本框架是以公司战略规划为龙头，制定人力资源规划，并由此确定人才招聘与任用、培训与开发、薪酬策略、绩效方案和基于员工职业发展的人才培养计划。详见下图

　　由上图可见，战略人力资源管理是为公司战略乃至使命、愿景提供最核心、最基本的支持。

　　(三)战略人力资源管理的评价

　　1.战略人力资源管理质量评价系统模型

　　战略人力资源系统是公司战略运营的重要组成部分，更是其中一个非常关键的子系统，它的运行质量决定企业的生死存亡。因此，对人力资源管理质量进行系统、全面的评价是非常重要的。下图是人力资源管理质量评价系统模型(注4)。

　　2.战略人力资源管理质量评价指标

　　人力资源管理质量可划分为过程质量和结果质量。根据各个功能模块的流程，招聘过程质量指标可采用单位招聘成本、关键岗位到岗率、及时率;薪酬管理则可采用岗位清晰度、人均成本，培训则可采用人均培训费用、关键岗位适岗率等。

　　结果质量指标可采用员工满意度、劳动生产率、员工忠诚度、客户忠诚度等指标。

　　三、以平衡计分卡为主导思想构建战略绩效管理系统

　　被《哈佛商业评论》评价为20世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡，最大的优势表现在连接战略与执行的强大功能。在以图(战略地图)、卡(平衡计分卡)、表(战略单项行动计划表)为基础文件，结合企业组织架构设计与调整、流程建设与优化和能力素质管理(在岗位分析基础上的任职资格)工作成果，建立强有力的战略绩效管理系统，以保证企业战略的有效“落地”与实施。

　　(一) 江苏飞力达战略绩效管理系统的基本构架

　　江苏飞力达是笔者服务的一家综合性物流服务企业，主要从事国际货代、运输、仓储、备件物流等第三方物流业务，现有在职员工2000人，2009年营业额84000万元，实现利润5500万元。

　　2008年初，江苏飞力达在董事会的直接领导下，明确了公司的使命：使物流服务更加卓越;制定了公司十年愿景：成为最优秀、最专业的第三方物流管理公司;以及三年战略目标：实现营业收入和利润翻一番。并在总裁直接倡导下，提炼了企业的核心价值观：诚信、成长、关爱、创新、共赢。在公司使命、愿景、战略目标得以明确的情况下，如何能使战略落地成为摆在公司领导面前的关键性问题。

　　江苏飞力达成立于1995年，由一家小型货代公司发展成，伴随昆山外向型经济的飞速发展，公司也得到了快速发展。但快速发展的同时，也隐藏了一些管理基础薄弱，尤其人力资源管理落后等问题，随着公司的进一步发展壮大和市场竞争激烈，这些问题暴露出来，并成为公司发展的瓶颈。

　　为了从根本上解决这个问题，公司决定进行岗位分析，引进IPE3对岗位进行评价，并以平衡计分卡为主导思想，建立战略绩效系统，使战略目标有效落地。

　　1.战略绩效管理系统是战略有效实施的保证。

　　战略管理本身就是一项复杂的系统工程，就中国目前企业实施战略管理的现状看，如何促进战略有效执行是摆在所有企业面前的一个难题。而战略执行的难点则是缺少一个与战略相匹配的、科学合理的绩效管理系统。没有考核，就没有执行。调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态存在十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理(占30%左右)，这254家企业中认为其对战略执行有帮助的有198家，占77，9%;但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对其战略执行有帮助(注5)。

　　运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。

　　2.平衡计分卡在战略绩效系统中的平台作用。

　　战略绩效系统的系统性、复杂性和层次性要求必须在一个统合能力强的平台下才能有效实施，而平衡计分卡无疑具有这方面的先天优势。建立在平衡计分卡平台上的战略绩效管理系统具有以下几方面的内涵和优势：

　　(1)以战略为源头并强调其“平衡”的特性。

　　(2)具有行业、企业及不同战略模式的适应性。

　　(3)包括绩效的持续改进循环。

　　(4)注重部门与员工层面责任的落地。

　　(5)着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。

　　3.战略绩效系统的基本架构。

　　以平衡计分卡为平台的战略绩效系统是一个以公司战略为龙头，逐层分解的系统，其架构如下图所示。

　　图3：以平衡计分卡为平台的战略绩效系统架构

　　上图清晰描述出了由企业战略出发，对集团战略地图与平衡计分卡进行的目标与战略举措分解，在业务战略分析和职能战略分析的基础上完成业务单元战略地图和平衡计分卡、总部各职能部门战略地图和平衡计分卡，并由此制定业务单元与总部职能部门的战略行动计划。

　　在考虑流程绩效或总部职能部门的相关要求的同时，对业务单元的战略地图、计分卡和战略行动计划表进一步分解，形成业务单元内部各部门的战略地图、计分卡和行动计划表。

　　依据每个人的岗位职责，将业务单元部门(职能部门)的目标与行动计划再行逐一分解到每个岗位上，从而形成个人的平衡计分卡。依据考核方案，做成个人目标责任书。

　　按上述的战略绩效系统架构及分解顺序，就可以有效保证企业每一名员工的绩效考核与企业战略是紧密结合的，从而由上至下推动企业战略的有效执行。

　　(二)构建以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统的基本流程

　　构建以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统是一件难度非常大的事情，尤其是在那些管理基础薄弱企业中，更是要面对各种阻力或认识上的障碍。很多正是因为无法有效解决这些问题，才使制定好的战略难以有效实施。但只要实施者能够脚踏实地，遵从一定原则，按照流程战略绩效系统仍能够可以有效实施。笔者结合飞力达战略绩效系统构建的过程，将这个流程大致分为四个阶段：导入前的准备阶段、战略绩效系统的导入阶段、实施阶段以及战略绩效管理系统的维护与管理阶段。

　　1.准备阶段。

　　“凡事预则立不预则废。”前期准备阶段是构建战略绩效系统的第一步，这一步也是按照一定顺序从六个环节开展工作的。

　　第一步是提出变革建议，只有意识上的统一才能在后面组建起一个具有强大推动力量的团队。

　　第二步是组建推进团队，这个团队一定要能够保证对战略绩效管理系统建设强有力的推动力，并一直到战略绩效管理系统完全建立起来以后将日常运作监控与维护交给固定的部门来组织时才能解散这个临时团队。

　　第三步是编制一份详尽的推进计划，详细的推进计划必须包括每一个活动什么时间完成，责任是谁，产出结果是什么等，这些都要有清楚的描述。这样的计划才能给团队带来信心。

　　第四步是战略绩效管理系统建设前期调查，通过调查来明确企业对战略绩效管理的认知程度和态度。

　　第五步是开展前期宣传，组织培训与学习。

　　第六步是收集所需要的信息材料。这些信息资料包括企业战略、财务、质量等方面的信息。

　　2.导入阶段。

　　战略绩效管理的导入阶段主要包括两方面的内容：一是描述战略，二是设计各层级绩效指标与行动计划。

　　运用战略地图理论描述企业战略是战略绩效管理系统的前期重要环节，主要包括集团战略地图绘制、业务单元战略地图绘制和职能部门战略地图绘制三个层面。集团战略地图绘制主要完成集团任务系统设计(使命、愿景和核心价值观)、集团战略财务目标确定与业务组合分析及界定集团战略核心能力与关键战略举措等方面的工作。

　　业务战略是在集团战略的指导下对各个业务进行具体的规划。而职能部门战略则是依据各自的辅助支持作用，在集团战略的指导下对本职能模块进行具体细化。

　　在战略描述的基础上就可以设计各层级绩效指标与行动计划，这也是链接战略与绩效的关键环节。主要包括编制公司层绩效目标与计划，落实相关责任机制;编制部门级绩效目标与计划，落实责任机制;编制员工个人的绩效目标与计划，落实责任机制;编制关键岗位人才的学习与成长计划。

　　3.实施阶段。

　　战略实施阶段的关键是设计战略绩效管理运作系统，包含了目标设定、绩效指导与反馈、绩效考核与回报等四大环节的内容，通过四个循环来实现对战略与绩效的动态管理。

　　在战略绩效管理运作流程实施过程中应该注意与战略规划、修正流程、绩效管理流程的对接问题。战略绩效管理系统实施一般分为试运行和正式运行的阶段。试运行阶段一般为12个月左右，然后进入正式运行，最重要的工作是将考核结果与回报对接起来。

　　4.战略绩效管理系统的维护与管理。

　　战略绩效管理系统的维护与管理的关键是管理制度的设计与实施。战略绩效管理制度文件的基本内容一般包括战略绩效管理的目的、制度的适用范围、战略绩效相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、战略绩效管理实际运作规则描述、战略绩效管理制度的附则等内容。

　　战略绩效系统的维护与管理的固定部门多为人力资源部，这主要是出于考核结果易于与人力资源其它模块工作对接，减少沟通成本。

　　(三)构建以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统需注意的几个问题

　　1.思想认识问题。

　　中国企业导入战略管理和平衡计分卡的企业成功案例并不多见，因此在一部分经营者中形成了一定悲观情绪，认为中国企业整体管理水平较低，管理基础薄弱，导入战略管理或平衡计分卡的条件还不成熟。这样的认知问题一直伴随着我国企业的成长，从改革开发的早期引进国外先进设备和管理理念开始就存在这样的问题，部分企业的不成功导致不自信和怀疑论的产生。使得企业没有看到导入新的管理理念和工具反过来对提升企业管理的重要作用。

　　2.组织匹配问题。

　　中国企业尤其是中小型企业的组织架构还很不成熟，往往存在引人设岗、多头管理等问题，为战略绩效管理的有效实施造成很多人为的障碍。这需要经营者必须运用高超的管理智慧解决现实的问题，避免制造出更大的助力。

　　3.流程管理问题。

　　流程管理问题一直中国企业的致命伤，或者没有明确可行的流程，或者有了流程制度也不认真执，很多领导者甚至以违反流程作为自己有面子、有权威的证据。这样的现象必会导致战略绩效管理系统在实施过程中大打折扣。树立正确对待流程的意识是战略绩效管理系统得以实施的先决条件。

　　4.本位利益问题。

　　部门本位主义是中国企业经营管理中的痼疾，制造了部门沟通成本，导致企业整体利益下降。本位利益问题也必然会成为战略绩效管理系统有效实施的障碍。

　　四、结论

　　本文通过对平衡计分卡理论在战略人力资源管理中的重要作用进行探讨，指出战略人力资源管理在战略管理中的重要位置，并提出了战略人力资源管理的基本框架及其运行质量评价体系。在战略人力资源管理体系中居核心地位的是以平衡计分卡为主导思想构建战略绩效管理系统。文中以笔者服务的企业江苏飞力达导入平衡计分卡为例，总结出了构建战略绩效系统必须遵循一定的流程和方法，以及在实施过程中必须面对和解决几个严重障碍。以平衡计分卡为主导思想的战略绩效系统在中国企业界的广泛应用，必然会进一步提高中国企业的经营管理水平，提升中国在新一轮国际环境的竞争优势。

　　引文注释：

　　(注1)罗伯特•卡普兰 大卫•诺顿著，《战略地图》，广东经济出版社，2005年6月第一版，第5页。

　　(注2)罗伯特•卡普兰 大卫•诺顿著，《战略地图》，广东经济出版社，2005年6月第一版，第8页。

　　(注3)罗伯特•卡普兰 大卫•诺顿著，《平衡计分卡——化战略为行动》，广东经济出版社，2004年6月第1版，第22页

　　(注4)王晓玲 谢康，《企业人力资源管理质量评价指标体系研究》，现代管理科学，2005年第6期。

　　(注5)秦杨勇，《战略绩效管理》，中国经济出版社，2009年1月第1版，第22页。

　　参考文献：

　　1.罗伯特•卡普兰 大卫•诺顿著，《战略地图》，广东经济出版社，2005年6月第一版。

　　2.罗伯特•卡普兰 大卫•诺顿著，《平衡计分卡——化战略为行动》，广东经济出版社，2004年6月第1版。

　　3.彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2010年1月第1版。

　　4.秦杨勇，《平衡计分卡与薪酬管理》，中国经济出版社，2007年1月第1版。

　　5.任浩，《战略管理——现代的观点》，清华大学出版社，2008年10月第1版。

　　6.秦杨勇，《战略绩效管理》，中国经济出版社，2009年1月第1版。

　　7. 刘颖，企业人力资源管理评价指标体系的探索，《上海工程技术大学学报》，第19卷第3期，2005年9月。