岗位评价在薪酬制度设计中的应用

　　【摘要】：

　　现代企业人力资源管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，本文主要研究的是岗位薪酬体系的应用。岗位薪酬体系要求建立在岗位评价的基础上，通过岗位评价确定企业中各岗位的价值及对企业贡献率的大小，并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度，从而体现薪酬分配的内部公平性。

　　本文对岗位评价的意义及评估方法作了整体概述，并结合企业自身的特点详细介绍了岗位评价在薪酬制度设计中的应用。文中所使用的薪酬设计方法和所设计薪酬方案具有较强的可操作性，也能为同类企业的薪酬设计提供参考。

　　【关键词】：岗位评价、要素计点法、薪酬设计

　　【正文】：

　　一、 岗位评价概述

　　(一)岗位评价的起源及国内外研究综述

　　在薪酬分配制度改革的过程中，岗位评价应运而生。通过岗位评价确定企业中岗位的相对重要性，从而为薪酬分配提供依据，使得薪酬分配制度更加科学和合理性，能够真正起到吸引人才和留住人才的作用。

　　作为一项基础性的人力资源管理工具，岗位评价伴随着工业革命的兴起得到快速的发展，经过百余年的理论和实践探索，形成了较为成熟的理论体系和方法体系。岗位评价起源于美国，最初的尝试是美国政府试图建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值，以确定其报酬水平。1838年，美国国会通过一项在政府雇员中进行的岗位评价法案，基于不同职责和任职条件来确定报酬，使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。

　　我国学者关于岗位评价方面所做的研究所见不多。1995年，王二平、时勘等人进行大型国有企业的内部分配改革过程中使用了量化职务分析技术，并对此进行了初步探讨。其结果对各职务进行一定分类，抽取决定职务特征的工作关系维数，并在此基础上进行方差分析，确定各维度在总体评价体系中的权重。由于时代性的特点，20世纪90个代初期，我国缺少系统的“基准职位” (Benchmarkjob)作为外部效标对照，他们实施岗位评价得到的结果只是在不同职务特征上各个职位的得分总和，仅相当于各职位间的相对价值。如何将企业内部的相对价值转化为市场值，如何转换企业内部的相对价值比例等等这些问题仍未能有效解决。

　　近年来，随着人力资源受到越来越多的重视，岗位评价技术同样受到企业越来越多的关注。国内很多学者、专家与企业管理者在研究，很多企业也在试行，并且采用统计学、计算机技术等相关内容。国内著名的管理咨询公司和君创业在大量咨询实践的基础上，针对中国企业的实际情况，对IPE码(International PositionEvaluation)即国际职位评价方法，进行修订，制定出本土化的岗位评价方案。

　　本文将基于岗位评价的薪酬设计理论和案例企业——秦皇岛正大有限公司的实践结合起来，系统地研究岗位评价的方法和过程及岗位评价的结果在薪酬设计中的运用，设计一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案，并归纳总结出企业薪酬设计的一般规律。

　　(二)岗位评价与薪酬设计的关系

　　岗位评价是通过科学的方法评估出企业中岗位的相对价值的过程，它已成为建立现代薪酬制度的一项基础性工作。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。

　　在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价扮演了较为重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

　　岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:

　　第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

　　第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

　　二、秦皇岛正大岗位评价的实施

　　(一)秦皇岛正大薪酬现状及存在问题

　　良好的企业与良好的收入分配体制是分不开的。企业活力的大小，很重要在于收入分配体制是否合理，是否有利于调动员工的积极性，是否增加企业的竞争能力和技术创新能力。建立科学的收入分配新体制是企业机制创新的切入点，为适应现代企业制度发展的要求，秦皇岛正大有限公司针对公司原有薪酬分配制度存在的问题，进行薪酬的改革。

　　1.秦皇岛正大薪酬体系的现状

　　目前公司的薪酬结构由岗位工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。其中，岗位工资和绩效工资每月足额发放，各类补贴是根据岗位级别的增加而增加，并且也是每月足额发放，年终奖金则是根据企业该年的经营状况而定，经营状况好则年终奖金高，反之则低。

　　2.秦皇岛正大薪酬体系的弊端

　　首先，薪酬结构不合理。岗位工资占每月工资的50%左右，并且绩效工资每月都足额发放，这样的薪酬模式是高保健、低激励的模式，对于员工来说，干好干坏、干多干少员工的收入没有多大区别。实际上，由于不同层级的员工的工作内容和能力要求都存在着很大的差别，因此，企业需要设计合理的薪酬结构来激励不同层级的员工。

　　其次，岗位之间收入差别太小。工资的导向作用难以体现，不利于责任大、贡献大的关键岗位的人才稳定，也失去了岗位工资的真正内涵。

　　第三，绩效薪酬不能与绩效考核挂钩，每月的绩效工资都全额发放，而与实际的工作表现、业绩无关，使得绩效工资从激励因素蜕变为如同福利一样的保健因素，从而导致员工在工作中缺乏动力和激励机制，员工不愿更多地承担工作和责任。

　　第四，薪酬制度向优秀人才倾斜程度不够。公司的薪酬水平和市场接轨不够，内部人力资源状况难以满足某些关键岗位的需求，现有薪酬水平不足以吸引优秀人才的加盟。

　　(二)秦皇岛正大岗位评价的实施

　　岗位评价操作流程如下(见表2-1):

　　表2-1岗位评价操作流程

　　岗位评价流程 控制点 控制目标

　　第一阶段：制定评估计划 组织者、评估对象、时间 明确岗位评价目标，保证岗位评估有效进行

　　第二阶段：成立岗位评估委员会 人数、人选和培训、评估基础资料、评估方法、指标选择 保证代表性、可行性

　　第三阶段：评估会议 数据、信息、会议过程 使用工具的一致性、准确无误、避免偏见

　　第四阶段：方案解释 信息 有效沟通、引导员工对薪酬公平性的认知

　　第五阶段：评估结果分析 岗位评估价值 力求岗位评价分数与实付薪资成正比例关系

　　第一阶段：制定评估计划

　　公司进行岗位评价的目的是使薪酬体系科学、公平，能够体现公司薪酬的激励作用。组织者为人力资源部，外请专家一名，由人力资源部会同专家制定评估计划，评估对象以饲料生产部各岗位为切入点，试点成功后在全公司范围内推广。

　　第二阶段：成立岗位评估委员会

　　评估委员会主要是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员会由7名成员组成，专家、公司副总经理、生产主管及人力资源部成员组成。由专家对小组成员进行培训，以达到有效的评估并确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，了解现行体系和岗位评估的过程，以及他们应该承担的责任。使评价人员掌握岗位评价的基本理论和具体的实施方法。

　　1.岗位评价的步骤

　　(1)审核岗位说明书及岗位规范

　　岗位评价的信息来源于工作内容及工作对任职者的资格要求，因此职位说明书是工作评价的基础。如果职位说明书和职位规范中的内容不完善、不准确，就会影响到工作评价的真实性。主要包括工作描述和工作规范两个部分。

　　(2)基准岗位选择

　　首先选定了两个典型岗位作为基准岗位进行评价，然后将其它岗位的价值通过与基准岗位的价值进行对比得出。根据公司的实际情况先选择局部范围进行评估，取得经验后再在整个公司内推广。这次参与评价的岗位有27个，根据10%─15%的比例原则注①，选择了2个基准岗位进行了评价。

　　(3)收集信息

　　对有关岗位评价的各种信息进行了收集，既包括工作岗位过去的信息，也有现在的信息。由岗位评价的任职者及其直接主管填写调查表，对岗位评价中所需的信息进行确认，以保证所使用信息的准确性。

　　(4)岗位试评

　　岗位试评主要是通过试评让评价人员熟悉进程及相关工具的使用，同时也是为了发现问题，总结经验。

　　(5)正式评价

　　包括岗位的测定、资料整理汇总、数据处理分析等具体的工作过程。评价人员对选定的岗位评价指标尽可能理解透彻，使每个评价人员对评价工具的使用和标准的掌握达到一致。

　　(6)撰写评价报告

　　评价报告是对岗位评价的全面的总结。

　　2.岗位评价指标的选择

　　选择岗位评价指标的出发点是要体现不同岗位的劳动差别。不同岗位其责任大小、技能要求、劳动强度以及工作环境都有较大区别。结合公司自身特点，将工作责任、工作技能、工作强度、工作环境分为15项指标进行综合评价。

　　(1)工作责任：是指工作所承担的责任大小，主要反映工作任职者智力的付出和心理状态。根据各岗位自身的工作特点，选取了5项指标。

　　质量责任：即评价工作活动对质量指标的责任大小。

　　产量责任：即评价工作活动对产量指标的责任大小。

　　看管责任：即评价工作所看管的设备对整个生产管理过程的影响程度。

　　安全责任：即评价工作对整个生产管理过程安全的影响程度。

　　管理责任：即评价工作在指导、协调、分配等管理活动中的责任大小。

　　(2)工作技能：是指工作对任职者的资格素质方面的要求，主要反映工作对劳动者智能要求的程度。根据各岗位自身的工作特点，选取了4项指标。

　　技术知识要求：即评价技术知识、文化水平和技术等级的要求。

　　操作复杂程度：即评价操作的复杂程度及所用的时间长短。

　　看管设备复杂程度：即评价使用设备的难易程度，以及看管设备所需的经验水平。

　　处理事故复杂程度：即评价迅速处理事故所需具备的能力。

　　(3)工作强度：是指工作过程中对任职者身体的影响，主要反映任职者的体力消耗和紧张程度。根据各岗位自身的工作特点，选取了3项指标。

　　脑力劳动强度：即评价任职者脑力消耗的程度。

　　体力劳动强度：即评价任职者体力消耗的程度。

　　工时利用率：即评价净工作时间的长短。

　　(4)工作环境：是指工作中的卫生状况，尤其对于生产性的工作，它主要反映工作环境中的有害因素对任职者健康的影响程度。根据各岗位自身的工作特点，选取了3项指标。

　　危险性：即评价工作场所对任职者造成的危险程度。

　　粉尘危害程度：即评价工作场所粉尘对任职者健康的影响程度。

　　其他有害因素危害程度：即评价通过接触其他化学性、物理性的有害因素而对任职者健康造成的影响。

　　3.岗位评价方法的选择

　　薪酬设计必须依据企业的发展战略和薪酬战略，企业中管理工作大部分都与薪酬设计有着直接或间接的联系。员工为企业工作的动力很多，但是，薪酬无疑是最直接的方式。薪酬设计和管理从较高层面上牵动着企业运营效率。

　　鉴于薪酬设计工作对企业有如此重要的影响，本文就是在上述理论基础上，参考国外应用最普遍的要素计点法，进一步探寻一种理论基础完善，操作性强的薪酬设计方法。

　　岗位评价的根本目的是确定每一个待评岗位在组织中的相对价值，它为企业的薪酬设计奠定了基础，是组织人力资源管理中不可或缺的阶段。

　　最常见的岗位评价方法包括以下四种：

　　(1)岗位排序法：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对岗位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个岗位之间的重要程度，来确定所有岗位序列的一种方法。

　　(2)岗位分类法：是批通过建立明确的岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的岗位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将岗位划分出一套等级系统。

　　(3)要素计点法：是指通过对特定职位特性的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位依据各个指标打分、评级后，汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量岗位的相对价值。

　　(4)因素比较法：是指根据岗位的通用的工作特性，定义岗位的评价要素等级，并以此评价关键岗位，由于关键岗位应得到报酬是可知的，那么在评价其他岗位时，只要与关键岗位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。

　　岗位评价的基本方法可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类。其中定性方法包括岗位排序法和分类法;定量方法包括要素计点法和因素比较法。根据所使用的比较方法也可以分为两类，即将工作与工作进行比较的方法和将工作与某些标准尺度进行比较的方法。其中，因素比较法和排序法属于直接工作比较法;要素计点法和分类法属于工作尺度比较法(见图2-2)：

　　定量

　　因素比较要素计点法

　　直工

　　接作

　　工尺

　　作度

　　比比

　　较分类法排序法较

　　定性

　　图2-2岗位评价方法比较图

　　图来源于：彭剑锋(人力资源管理理论)复旦大学出版社.2006年.P137

　　下面从客观性、精确性、信度、沟通难易、操作成本、复杂性和组织适应性等对以上四种方法进行比较。比较内容如表2-3所示。从表中可以看出，要素计点法尽管在管理成本以及复杂性方面要比其它方法略高一些，但是它在几个有效性标准方法中要比其它方法好，要素计点法②的优点是：评价更为精确;允许对岗位之间的差异进行微调;运用可比性的点数对不相似的岗位进行比较。所以在企业进行岗位评价时选择采用要素计点法。

　　表2-3四种岗位评价方法在实践应用中的比较

　　比较指标 排序法 分类法 要素计点法 因素比较法

　　客观性 差 差 中等 中-高

　　精确性 低 低-中 中-高 中-高

　　信度 低 中等 中-高 中等

　　沟通难易 容易 容易 较容易 较复杂

　　操作成本 低 低-中 中-高 中-高

　　复杂性 简单 较简单 较复杂 较复杂

　　组织适应性 强 强 强 较强

　　4.确定总点数

　　根据前面选择的评价指标作为薪酬要素，对它们进行了水平划分，并赋予各个水平一定的点数。然后再按照这些薪酬要素，对各工作岗位进行评价，得到每个岗位的总点数。再根据所对应的岗位级别，确定每个岗位的薪酬水平。

　　5.确定权重

　　利用要素计点法，对工作技能、工作强度、工作责任、工作环境四个方面确定了权重的大小。分别为工作技能(40%，200点)、工作强度(15%，75点)、工作责任(30%，150点)、工作环境(15%，75点);进一步对工作技能的四个薪酬要素(技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、处理事故复杂程度)确定权重大小。赋予这些要素的权重均为10%，即各自的最高点数都是50点。按照这种方法，确定工作强度、工作责任和工作环境的关键因素权重及点数(见表2-4)：

　　表2-4关键要素量表

　　评价指标 关键薪酬要素 权重 点数(总点数500)

　　工作技能 (40%) 技术知识要求 10% 50

　　操作复杂程度 10% 50

　　看管设备复杂程度 10% 50

　　处理事故复杂程度 10% 50

　　工作强度 (15%) 脑力劳动强度 5% 25

　　体力劳动强度 5% 25

　　工时利用率 5% 25

　　工作责任 (30%) 质量责任 10% 50

　　产量责任 5% 25

　　看管责任 5% 25

　　安全责任 5% 25

　　管理责任 5% 25

　　工作环境(15%) 粉尘危害程度 5% 25

　　有害因素危害程度 5% 25

　　危险性 5% 25

　　6.确定等级

　　将每个关键要素划分等级，计算出各个等级上的点数。如对技术知识要求这一要素，划分为5级，采用等距离分布，则各个等级上的点数分别为10、20、30、40、50(见表2-5)：

　　表2-5关键要素等级表

　　关键要素 1级 2级 3级 4级 5级

　　技术知识要求(50) 10 20 30 40 50

　　操作复杂程度(50) 10 20 30 40 50

　　看管设备复杂程度(50) 10 20 30 40 50

　　处理事故复杂程度(50) 10 20 30 40 50

　　脑力劳动强度(25) 5 10 15 20 25

　　体力劳动强度(50) 10 20 30 40 50

　　质量责任(50) 10 20 30 40 50

　　产量责任(50) 10 20 30 40 50

　　安全责任(25) 5 10 15 20 25

　　管理责任(25) 5 10 15 20 25

　　高温危害程度(50) 10 20 30 40 50

　　危险性(25) 5 10 15 20 25

　　7.确定职位等级

　　对需要评价的岗位进行各个要素的计分、汇总，得到待评价职位的总点数。根据所得的总点数，参照职位等级表，评定职位等级(见表2-6)：

　　表2-6职位等级表

　　等级 点数 等级 点数

　　1 0-149 6 254-279

　　2 150-175 7 280-305

　　3 176-201 8 306-331

　　4 202-227 9 332-357

　　5 228-253 10 358-500

　　第三阶段：评估会议

　　专家规范了评估会议过程，要求如下：

　　所有的岗位评估结果，都是在评估会议上产生的。评分制则需要在会议上逐项产生指标、权重、清晰界定的评估标准，然后在此基础上对岗位进行评估。在评估会议的过程中，对评估会议的现场控制要求都十分严格。这一阶段的控制点主要集中在以下两方面：

　　1.准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，必须获得组织结构图和能够保证评估委员人手一份的岗位说明书。其次，必须准备不受打扰的、10人左右的会议室：最后，必须提供信息处理所需的条件，如计算机、纸、笔、投影仪等。

　　2.遵循原则。评估会议必须严格遵循以下原则:A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料必须进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性。

　　第四阶段：方案解释

　　从评估方案产生，到员工认同在此基础上的薪酬框架，有一个方案的解释过程。方案解释环节的控制实际上是对信息的控制和利用。岗位评估要求具有很强的专业性，由此决定大部分员工对岗位评估技术的认识是浮浅的，甚至完全陌生。但另一方面，岗位评估产生的结果又和企业内每一个员工的切身利益紧密相关，具有高度的敏感性。因此，对信息环节的控制往往最终决定员工对岗位薪酬的公平性认知。任何一个方案都不可能自动得到认可并顺利贯彻落实，只有通过向员工解释，才能使评估的作用得以有效发挥。如果只注重方案的开发和评估的实施，不惜花费较大的成本和时间，但忽视事后对评估过程和方案的解释工作，结果可能很被动，产生事倍功半的效果。信息解释主要包括两个方面:

　　1.确定信息发布的内容。对评估过程产生的信息进行分解，评估的目标、原则、程序和过程是解释工作的主要对象。岗位评估的过程中会产生许多中间信息，在这些中间信息中，有些是有助于事后解释的信息，能帮助员工了解评估程序以及方案产生的依据;有些属于不稳定信息，可能不断变化，会增加混乱的理解和误会，因此在事前进行了统一规定，力求使信息的发布一致、规范。

　　2.确定信息发布的渠道。方案解释的渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道通过在企业内各层级会议上宣传解释，在公司内刊物、宣传栏等信息媒介上发布信息，利用公司内培训等活动加强职工对评估的认识等。非正式渠道在评估方案的解释中也扮演了重要角色，由于信息与每个人的切身利益相关，具有高度的敏感性，员工会普遍关心评估活动的开展和结果。因此，有目的地选择人员进行了小道消息的传播，可以充分发挥评估委员会成员的作用。

　　第五阶段：评估结果分析

　　对数据进行处理,并且进行有针对性的分析,来为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。岗位测评结果统计出来后进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。于是专家和公司的相关部门主管以及员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。又对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏,为最后确定这类岗位的价值排序提供了有说服力的依据。饲料生产27个岗位的评价结果确定如下：

　　1.评价结果(见表2-7)：

　　表2-7饲料生产部岗位评价结果

　　电气主任 429.8 统计主任 388.3 生产主任 441.4

　　维修主任 430.1 仓储主任 409.2 中控员 420.6

　　电工 376.6 原料班长 389.4 制粒工 379

　　跟班电工 376.6 成品班长 352.8 查仓员 329.5

　　维修工 376.6 生产统计 312.9 投小料员 283

　　跟班维修工 376.6 原料统计 304.1 配小料员 338.8

　　司炉工 353.6 物料统计 284.3 打包工 289.2

　　司炉领班 353.6 原料保管 339.2 车间卫生 239.2

　　司炉主任 404.7 成品保管 307.8 司磅员 302.6

　　2.绘制薪资结构线

　　结合岗位评价结果，以生产部各岗位评价出的相对价值和与其对应的实付薪资之间的关系，绘制出一条薪资结构线(见图2-8)：

　　图2-8饲料生产部薪资散布点图及代表性结构线

　　3.评价结果分析

　　薪资结构首先要求具有内部公平性，就是说谁的贡献越大，对企业的价值相对越高，所获薪酬也应该越多。从图2-8可以看出，有些岗位评价分数和实付工资并不成正比关系。图中位于特征结构线以下、所获薪资少于按其价值应获薪资的各点所代表的诸岗位，应较频繁或较大幅度予以调高，提升到与结构线相当的水准;但对位于特征结构线以上，所获薪资多于按其价值应获薪资的各点所代表的诸职位，一般不予调低，而予以暂时冻结或延期提升，另一替代方案是设法增加这些职位的工作负荷与责任，加强工作效率，使相对价值有相应提高。

　　岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,因为薪酬制度不仅要体现出内部公平性,还要体现出外部竞争性,这就要求我们必须进行市场薪酬调查。要对本地区同行业其他企业的薪酬状况进行了解,包括薪酬标准、人工成本的相关效率指标、效益水平以及国际标准等。

　　三、秦皇岛正大基于岗位评价的薪酬方案

　　(一)岗位工资的确定

　　1.确定岗位工资的原则

　　岗位工资是员工生活的基本保障，一般情况下不随企业经济效益的变化而变化。所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性，而且可以起到保障员工稳定生活的作用。

　　(1)以岗定薪。针对现有管理岗位，制定岗位规范，明确职位说明书，根据岗位评价要素，对各岗位进行岗位分析，分类归档，确定岗位工资档次。

　　(2)增加工资档级。目前秦皇岛正大的岗位工资只有一个档次。各岗位一次性确定一个固定档次，不利于对员工进行长期激励，所有本次改革将秦皇岛正大的每个工资级别划分为三个等别，每个等别划分为五个档级。

　　(3)合理比例。有研究认为，当浮动收入占到总收入的40%时，就有一定大的激励作用，当占到60%时就会有很强的激励作用，如果比例再高，就会适得其反。针对不同的具体情况，比例也不完全相同。在秦皇岛正大，根据本企业的情况，将中层领导的岗位工资和绩效工资的比例定位6:4，而业务主管的比例为7:3。

　　2.岗位工资分档

　　本公司实行一岗多薪制，即同属一个岗级的员工，根据本人资历、工作能力和工作的绩效表现加以严格的评价，根据评价的结果，将获得所在工资级别对应的档次，具体结构见岗位工资分档对照表(见表3一1)。设置一岗多薪制的主要原因有两个:一是区分同一岗级的薪资差异，二是提供对绩效考评中表现最优异和最糟糕的个别员工进行同岗级内岗位工资调整的机会，体现奖优罚劣的作用。

　　在刚开始实施新的薪酬制度时，每位员工的岗位工资岗级均定为所在工资级别的C-e档(为薪资保密起见，对应级等档的工资另加入相同数值)。档次调整依据以下基本原则进行调整:

　　(1)以绩效、工作表现以及对公司的贡献大小为调档依据。

　　(2)连续两年的绩效评价结果均为优秀者，予以升档;

　　(3)对公司有突出、重大贡献者，经公司总经理办公会议讨论通过，予以升档。

　　(4)对公司造成重大损失者，经公司总经理办公会议讨论通过，予以降档(或扣除岗位工资)及其它行政处罚。

　　表3-1岗位工资分档表

　　级别 等别 档次

　　a b c d e

　　四 A 1880 1840 1800 1760 1720

　　B 1680 1640 1600 1560 1520

　　C 1480 1440 1400 1360 1320

　　三 A 1310 1290 1270 1250 1230

　　B 1210 1190 1170 1150 1130

　　C 1110 1090 1070 1050 1030

　　二 A 600 590 580 570 560

　　B 550 540 530 520 510

　　C 500 490 480 470 460

　　一 A 440 430 420 410 400

　　B 390 380 370 360 350

　　C 340 330 320 310 300

　　(二)绩效工资的确定

　　1.确定绩效工资的原则

　　(1)绩效工资与绩效考核挂钩。以绩效管理制度作为绩效工资确定的总依据，每季度末对各级员工进行一次考核。月绩效工资以上一季度考核结果为基准发放。

　　(2)绩效工资所占比例因级别不同有所差别。由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同，为了充分发挥绩效励作用，不同级别的人员工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。

　　2.绩效工资及分档

　　绩效工资是员工薪酬中直接体现工作成效的部分，应该严格地根据员工的工作表现来确定。工作表现通过绩效考评体系加以衡量。为真正体现绩效工资的作用，绩效工资的档次和级差应该拉大。本公司的绩效工资拟分为四级，详情见绩效工资分档表(见表3一2)。具体获得哪档绩效工资，将完全由绩效考核的评级结果确定。绩效考核的结果也分五档，与绩效工资五档相对应。由于绩效考核的结果将采取“强迫分布法”，促使绩效考评反映出工作的真实绩效。与绩效考评时间相一致，绩效工资每半年调整和发放一次，及时体现效率与效益的关系，并促使员工调整工作状态。

　　表3-2绩效工资分档表

　　级别 等别 档次

　　a b c d e

　　四 A 670 660 650 640 630

　　B 620 610 600 590 580

　　C 570 560 550 540 530

　　三 A 510 500 490 480 470

　　B 460 450 440 430 420

　　C 410 400 390 380 370

　　二 A 350 340 330 320 310

　　B 300 290 280 270 260

　　C 250 240 230 220 210

　　一 A 190 180 170 160 150

　　B 140 130 120 110 100

　　C 90 80 70 60 50

　　(三)工资调整办法

　　1.原则

　　依据集团的相关规定，以及本地区同行业的薪资水平，结合本公司经营情况和薪资状况，进行薪资调整。

　　2.调整方法

　　(1)按年度考核结果调整薪资，标准为：考核A等—调增8%;B等—调增6%;C等—调增4%;D等—不调薪。

　　(2)调薪基数按照现行“基本薪资+职岗薪资”为基数。

　　(3)按考核成绩调整后，凡是学历、职称、司龄、岗位发生变化的员工，详见学历、职称、司龄档次对照表(见表3-3)，并由此导致其薪资级等档发生变化的，按调后级等档与原级等档之间的档差进行调整。

　　3.调职人员

　　(1)员工提职：先按原岗位薪资正常调薪后，对照调后的级等档所对应的薪资。

　　如果低于调后级等档对应的薪资，就按照提职后职级的档差调增，调增最高不超过5档;如果高于调后级等档对应的薪资，就按照提职后的档差进行调增，晋升1个职等的调增3个档差，晋升2个职等的调增5个档差，调增额最高不超过原薪资额的30%。

　　(2)员工降职：按照原级等档与调后级等档之间的档差总额下调，下调额不超过200元。

　　表3-3学历、职称、司龄档次对照表

　　档次 学历 职称 司龄

　　a 硕士研究生 高级 21-25

　　b 学士研究生 中级、高级技师 16-20

　　c 本科 初级、技师 11-15

　　d 专科 技术员、高级工 6-10

　　e 中专、高中 技工 1-5

　　四、总结

　　薪酬制度对企业来说是一把双刃剑，用得好能够使企业获得、保留和用好人才;用得不好可能会给企业带来危机。建立科学合理的薪酬管理系统，对于企业获得竞争优势具有重要意义。秦皇岛正大通过完善薪酬体系来为企业获取、保留和激励企业所需要的人才具有现实意义

　　本人通过对岗位评价理论的系统学习，并结合理论对秦皇岛正大薪酬制度的实际状况进行了深入地分析和研究，得出了如下三条结论：

　　结论一：岗位评价是设计薪酬体系的基础

　　对每一个岗位的职责、任职资格、工作成果进行清晰界定，并确定与该职位相匹配的价值和报酬体系，是薪酬体系设计的基本思路。本文对各岗位的岗位评价正是体现了这样的思想。

　　结论二：薪酬设计中既要兼顾影响薪酬的各种普遍因素，又要突出自身特点

　　本文中秦皇岛正大薪酬再设计的思路是：根据各岗位的不同工作性质，设计出了普遍有效适用的薪酬模式，同时也结合了该企业自身的特殊情况，考虑到员工的接受程度，在进行方案设计时，强调了薪酬等级差异。

　　结论三：体现出秦皇岛正大薪酬设计方案的优势

　　岗位评价的结果在秦皇岛正大的薪酬设计中得以运用，并归纳总结出企业薪酬设计的一般规律，在同类型企业中运用可以起到一定借鉴作用。主要表现在以下三个方面：

　　1.原有名义上的绩效工资变为真正意义上的绩效工资，新的薪酬方案将这部分不动的绩效工资真正的动起来。当员工努力工作、提高绩效的时候，其岗位工资、绩效工资和年终奖金都会有所增长，这样对于员工的激励性非常大，大部分员工的工作积极性被调动起来。

　　2.提高了员工对于薪酬的公平性认知。在此次薪酬改革过程中，一部分员工参与其中，所有员工通过公司的宣传也得以了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程，大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。每一位员工所获得的薪酬都是有据可依，使他们对自己的薪酬感到公平。

　　3.企业的支付总额趋于平稳，员工的收入差距逐渐拉开。本次薪酬改革是在企业总支付总额保持不变的基础上进行的，所以，尽管员工的工资会有所差异，但是企业工资总额趋于平稳。薪酬制度向特殊人才倾斜力度加大，企业的特殊人才工资必然会比同一级别的其它员工要高，员工的收入差距逐渐拉开。

　　随着现代企业制度的建立，随着知识经济时代的到来，传统的薪酬体系已表现出与现代企业战略及组织发展不相适应。目前，薪酬管理的主要任务就是结合企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，提高员工的薪酬满意度，真正让薪酬制度成为推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，影响员工的态度和行为，对留住人才、完善激励机制起到重要的作用。

　　引文注释：

　　(注1)王小艳编著：《如何进行工作分析》，北京大学出版社，2005年版，第212页。

　　(注2)孙成军编著：《如何进行企业薪酬设计》，北京大学出版社，2005年版，第75页。

　　参考文献：

　　1.王小艳编著：《如何进行工作分析》，北京大学出版社，2005年;

　　2.孙成军编著：《如何进行企业薪酬设计》，北京大学出版社，2005年;

　　3.张建国编著：《薪酬体系设计─结构化方法》，北京工业大学出版社，2003年;

　　4.全国经济专业技术资格考试用书编写委员会编写：《人力资源管理专业知识与实务》，中国人事出版社，2008年。

　　5.迈克尔•普尔、马尔科姆•沃纳编，清华大学经济管理学院编译:《人力资源、管理手册》，辽宁教育出版社，1999年版。

　　6. 彭剑锋编著：《人力资源管理理论》,复旦大学出版社，2006年。

　　7.姚若松编著：《不同权重方法对要素计分法预测有效性影响的研究》，暨南大学，2003年。

　　8.周文、黄宝明、方浩帆编著：《薪酬福利管理》，湖南科学技术出版社，2005年。

　　9.高艳编著：《工作分析与职位评价》，西安交通大学出版社，2006年。

　　10.刘听编著：《薪酬管理》，华体会现金 出版社，2002年。

　　11.叶材植：《试谈岗位归级的原则与方法》，中国劳动，1992年。