论知识经济条件下人力资源管理

――以L公司为例

　　【摘要】：

　　知识经济条件下人力资源管理的核心所在，就是要有效增强知识员工的企业归属感和忠诚度，充分发挥知识员工的创新能力，使之形成现实的、持续的、高效的生产力，从而成为构建企业核心竞争力的核心资源和强大推动力。本文从分析当代知识员工的概念内涵及其职业特点入手，阐述了知识经济条件下人力资源管理的新特征，同时针对外资企业L公司出现的知识员工流失率过高的问题，探讨了L公司在人力资源管理实践中存在的一些不足之处，然后运用有关员工绩效考核和员工激励理论，对L公司今后的人力资源管理工作提出了具体的建议与措施。

　　【关键词】：知识经济、人力资源管理、员工流失

　　【正文】：

　　一、 知识经济条件下人力资源管理的内涵及特点

　　(一)知识经济和知识员工的内涵

　　早在二十世纪六十年代，美国经济学家费里茨.马克卢普就率先提出了知识产业的概念，当时他指出，这个产业包括了教育、研发、转播业、信息设备和信息服务五大产业。随着现代世界经济水平的不断发展，人们对知识经济的理解也越来越清晰和全面，其概念的内涵和外延也随之不断完善。1996年，世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》的报告，该报告正式将知识经济定义为，“建立在知识的生产、分配、使用和消费之上的经济”。如果说工业经济条件下，资金和设备等是工业产业的主要资本，经济的发展主要依赖于物质资源的消耗;那么，知识经济条件下的主要资本，就是知识和信息，经济的发展主要依赖于无形资产的投入。

　　与此同时，知识经济理论中至关重要的知识员工的概念也应运而生并不断发展，众多的中外专家学者分别从不同的角度和侧重点对此进行了阐述。其中费里茨.马克卢普(1981)的定义是“生产和传播知识的职业中的工作者”;彼得.德鲁克(1956)认为“知识员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”;法兰西斯.荷利伯(1999)认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们”;Charles Woodruffe(1999)则认为“知识员工是那些拥有知识，并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人”……人们尽管从不同的侧面对于知识员工进行了描述并得出相应的判断，但是，在相当长的一个阶段里，在工作实践中上人们其实还是经常将知识分子、知识行业工作者、管理人员和知识员工等概念混为一谈。

　　我国学者孙新波等(2006)综合了中外专家学者的诸多观点，提出了一个较为综合的知识员工的定义，该定义从内涵来说，认为“知识员工就是那些掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为生的职业人士。”该定义从外延来说，认为“知识员工应该是这样一群人：他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是他们对自身拥有的知识进行创造性运作的过程，他们可以通过自己的知识或智力使价值得以实现。”根据这样的定义，知识员工不仅包括了企业管理人员和科研人员，也包括了众多的白领、专业技术人员和职业工作者。本文以下论述所涉及的知识员工的概念即采用了此定义。

　　(二)知识员工的职业特点

　　那么，相对于工业经济条件下的产业员工而言，知识经济条件下的知识员工又有哪些特点呢?

　　1. 知识员工有着强烈的持续学习的动机，并关注于自身专业技能的不断提高。掌握并运用知识来进行创造性的工作是知识员工的基本特点之一，但是知识本身并不是静态的，而是动态的，是伴随着时代的进步和科技的发展不断更新提升的，因此，为了和相应的专业技术与职业技能的发展现状保持一致，知识员工需要经常更新他们的知识，拓展他们的技能。他们既有着更新知识的强烈愿望，又有着出色的自我学习能力，以此来保持着自身在不断变化的市场环境中始终保持较高的竞争能力和创新能力，从而不会被时代的发展所淘汰。他们不但在工作时间进行与公司业务相关的专业技术和理论知识的探讨研究，而且在业余时间也进行个人的继续学习和有针对性的“充电”， 现今众多的、庞大的、各类非脱产的专业培训市场恰恰就是对此最好的注解。

　　2. 知识员工有较高的流动愿望，对企业的忠诚度较低。知识员工的自我意识普遍很强，他们深知自身的价值和赖以依靠的资源都源自于他们所掌握的知识和技能，所以他们更倾向于忠于自己所从事的专业和职业，而不是忠于所服务的特定的行业或企业。即使离开了特定的企业，他们也可以凭借自己的出色的专业知识和技能，重新获得其他企业的聘用或者干脆自己创业，以此实现自己的人生价值。从某种程度上来说，企业的知识员工特别是一些核心员工，他们加入企业更像是来进行人力资本投资的“合伙人”，而不是来出卖劳动力的“被雇佣者”。在知识经济条件下，无形的知识已经取代了有形的资本成为企业稀缺的经济资源，传统的、以资方为主导的劳资雇佣关系受到了极大的挑战，人们被动依附于有形资本从而保持长期雇佣关系的可能性和必要性也就大大降低了。

　　3. 知识员工的工作过程无法进行有效监控，工作绩效难以进行具体衡量。一方面，知识员工从事的是脑力劳动，他们的工作性质主要是不可见的思维性活动，而不是可见的肢体性活动，他们的劳动过程通常是无形的和极具个性化的，他们的工作过程没有固定的规则和标准的流程，呈现出较大的随意性和主观性。所以，对他们的劳动监控既没有生产管理上的现实意义，也无法在技术层面上加以落实。另一方面，知识员工的劳动成果和个人的时间投入、或者是企业的资金投入并没有明显的线性关联，他们的劳动成果可能是出于某些专业天才的突出贡献，也可能是基于整个团队合作的结果;他们的劳动成果可能是柳暗花明式的技术突破和思维“顿悟”，也可能是循序渐进式的积累与提高。在现代企业的管理实践中，如何对知识员工进行客观的、公平的、阶段性的绩效考核就成为了一个普遍性难题。

　　4. 知识员工在工作中具有很高的自主性和独立性。与流水线上的产业员工被动地适应设备运转相反，知识员工更愿意于在宽松自主的工作环境中进行劳动创造，他们强调工作过程中的自我指导和自我管理，他们不但不愿受制于既成的硬件设备，而且无法忍受他人的现场监控和遥控指挥。由于他们具有某种特殊的专业技能，拥有企业赖以生产和发展的知识资本，依靠这种资源保障，相应地他们也要求受到企业的信任和支持，甚至是获得充分地授权。那些过于细化的、固定的、强制性的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感，而不利于提高他们的劳动效率和主观积极性。

　　5. 知识员工崇尚平等，组织中领导的界限越来越模糊。知识经济条件下的信息爆炸和多媒体的广泛应用，使得人们不再需要依靠特定的职位来获得所需的专业技术和经济信息，于是职位自然也就不再是决定组织权力或影响力有无的唯一因素。更多情况下，知识员工更愿意服从乃至崇拜那些专业领域里的专家级人物，或者是成功的、资深的同行前辈等等，而不是企业中单纯的行政领导。知识员工更多的是忠诚于自己的专业而不是上级领导，他们追求真理而不屈从于权势，他们所具有的特殊技能和专长，可以对上级的决策过程产生不可忽视的影响，而上级自身知识的局限性也使得知识员工并不惧怕或推崇上级。

　　6. 知识员工对企业价值贡献大，从而对自身价值回报的期望也高，而且相比较而言他们更看重精神方面和成就方面激励。由于知识员工在企业中拥有一技之长，从事的是创造性的工作，一般来说他们本来就位居企业中较重要的岗位，其自身的综合待遇相对较高，在满足了基本的物质需求的情况下，他们更看重成就激励和精神激励，也就是追求职业的成就感，而不是单纯关注金钱等基本物质方面的追求。他们渴望看到自己的工作成果被企业和他人所认可，进而在企业的生产经营中产生积极的效果，他们认为工作成果不仅是自身工作效率和专业能力的证明，而且是自我价值实现的重要途径;他们在解决企业具体问题的同时，更期待自己在职业技能上能有所提高，有所突破。

　　(三)知识经济条件下人力资源管理的发展趋势

　　知识经济条件下要求企业适应灵活变通和不确定性的环境，构建立足于知识资本的企业赢利模式。这种赢利模式的关键在于知识管理的创新和人力资源管理的创新，而人力资源管理的关键，就是如何持续地、高效地发挥知识员工的生产力，使之成为构建企业核心竞争力的核心资源和强大推动力，成为企业可持续发展的保障。正是基于这种时代背景和知识员工的自身特点，知识经济条件下的人力资源管理也出现了新的一些发展趋势。

　　1. 日益突出了人力资源管理的战略地位，其核心的是将知识员工视为企业竞争优势的来源，通过人力资源价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖，进而使之成为经济发展的重要资源，成为推动经济增长的主要动力。

　　2. 注重“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识员工以充分实现个人价值的发展空间，以期达到企业与个人的双赢。在知识经济时代，企业越来越关注知识员工的差异化管理模式，以人为本的管理策略在于促进知识员工的自我提高和全面发展，而他们职业素质的提高与发展最终也将为企业带来可持续的、创新高效的生产力和竞争力。

　　3. 企业提倡通过塑造被知识员工广泛认可的企业文化和企业价值观，来增强企业凝聚力，提升知识员工的企业忠诚度，并尽可能地降低因员工流失所带来的损失和频繁招聘所带来的额外的成本。

　　4. 构建学习型组织，提倡职业教育的终身化，关注知识员工职业生涯管理工作，营造企业与知识员工共同成长的组织氛围。特别是充分关注企业内部人员的培养与成长，众多企业的成败事实证明，从企业内部成长的知识员工和各级管理人员，与外部聘用人员相比，其工作效率和团队融合度都是较高的。

　　5. 人力资源管理越来越专业化，由被动式、经验式的人事管理步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。人力资源管理本身具有许多专门技术知识，例如人才预测规划、人员招聘面试、员工培训与开发、员工考核、职业生涯规划、人事诊断、激励管理等等。人力资源管理不但在企业内部分工明细，而且与外部专业机构的合作也越来越密切，出现了业务外包和委托管理的新模式。

　　6. 建立动态目标管理的绩效评估体系和知识价值倾向的薪酬体系，将企业的经营目标和知识员工的个人目标统一起来，从而激发他们更大的工作热情。在绩效目标和考评方法都已明确的同时，鼓励知识员工的自我管理，并给予他们以一定的权限，参与企业的发展决策和各级日常管理工作，从而让他们体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。

　　经过以上阐述我们可以发现，在知识经济条件下，无论是知识员工的职业特点，还是企业的人力资源管理方法，都已经和传统工业经济时代有了很大的区别。企业只有在管理实践中作出相应的改进和提高，顺应时代的变化和进步，实行有针对性的措施，才能真正地实现企业可持续的高速发展;反之，企业在管理实践中因循守旧，墨守成规，局限于传统的、以管理和控制为核心的人力资源管理办法，就不可能真正发挥人力资本和知识资本在企业中的最大效用。

　　本文以下将以L公司在人力资源管理工作中出现的一些问题为例，探讨该公司在人力资源管理实践中存在的一些不足之处，然后运用有关员工绩效考核和员工激励理论，对L公司今后的人力资源管理工作提出了具体的建议与措施。

　　二、 L公司人力资源管理存在的问题

　　(一)背景简介

　　L公司的总部位于上海浦东开发区，是一家从事于国内汽车零部件的设计、制造、销售和服务的外资企业，其母公司则是位列世界500强企业之一的知名跨国公司。自上世纪九十年代L公司在中国开展业务以来，企业规模发展迅速，迄今拥有二十多家企业和两个设计研发中心，雇员总数超过万人，总体效益良好。为了支持公司业务的快速发展，L公司一直采取“高薪揽才”的人力资源政策，利用优厚的薪资待遇，通过持续的外部招聘来满足各个企业、各个部门的人员需求。该公司总体薪资水平相对于同一地区的市场水平和行业水平而言是比较高的，其中上海管理总部人员的薪资和福利待遇更是明显高于市场水平。

　　但是，近年来L公司“高薪揽才”的人力资源政策似乎不再灵验了，公司总体的人员流失率逐年上升，呈现出明显高于市场水平的情况，特别是财务、人事、采购等中高层管理人员的流失率要数倍与公认的市场平均水平。2007和2008年度，员工流失率最高的总部直属财务人员(总部工作人员和下属企业的财务负责人)的年平均流失率均接近了50%，甚至出现了同一岗位两年内四易其人的现象，这是什么原因呢?鉴于这样的状况已经严重影响到了日常管理工作的持续性和实效性，为了减少员工流失造成的损失，L公司主要采取了两个办法，一是进一步提高员工待遇，二是建立关键岗位的人员后备制度，例如财务部门在2009年全面采取了提前招聘人员进行人才储备的措施，在现有中层管理岗位之外增加了一些副职人员以备不时之需。那么，这些措施能收到如期的效果吗?

　　(二)人员流失率高凸显了L公司人力资源管理观念和方法的落后

　　事实上造成企业人才流失的因素是多方面的，既有外部因素和企业因素，也有个人因素。其中外部因素包括国家的行业政策、经济周期、地理位置等;企业因素包括薪酬福利、职业成长机会、业务整合等;个人因素包括年龄、工龄、学历等。因此员工离职的原因实际上是复杂的、个性化的和动态的，企业一般情况下并不能清楚地、真实地、全面地对此有所了解。但是，具体到L公司的实际情况，公司人事部门和相关部门经过匿名民意调查、离职面谈、定期沟通的方式，还是得到了一些普遍性的问题反馈，这些问题主要集中在以下几个方面：

　　1.公司人力资源管理工作形式上仍致力于传统的指令和控制型的模式，上下级之间等级分明，管理层关注纪律性和执行力，关注团队服从和集体意识，而不关注核心员工的个性化和差别化管理。职务权威完全替代了专业权威，导致知识员工在完成工作的过程中成就感较低。研发中心的主管曾提出过实行弹性工作制，但公司人事部以部门工作时间不统一，不便于考勤管理，不利于确保安全保卫工作，也不便于其他部门的配合等问题，结果始终没有实施。其实与L公司在同一办公地区的SAP、微软、辉瑞、泛亚等跨国公司都已实行了弹性工作制，如果L公司人事部门真正树立了“以人为本”的人性化管理理念，相信弹性工作制这样的问题完全可以得到妥善解决。这种简单的“以管为主”的管理方法完全不符合知识员工自主性和独立性的特点，知识员工的主观能动性没有被充分调动起来。

　　2. 企业从行业竞争和自身经济效益的着眼点出发，对员工的工作绩效考核标准定得很高，考核办法相对单一，基本上都是以中短期的财务性指标，而没有中长期的综合性指标;虽然在某些部门的明细考核中，也有一些综合性指标，但具体到年终奖计算的时候，仍然是以公司最终的财务状况为一票否决制，只要财务指标没有达标就没有业绩奖励。2007年L公司中高管理层的年度考核指标共有11项，其中10项为具体的财务指标(如销售额，营业利润，成本节约等)。这样的绩效考核是有其客观的经济背景的，从2007年开始，北美汽车行业的业绩受日本制造商的竞争和高油价的双重影响而逐渐下滑，L公司的母公司股票价格也一落千丈，为了保持在投资者目前的良好形象，母公司最高管理层对当时全球增长最快的中国地区，即L公司提出了很高的经营要求。尽管这些要求几乎是不可能实现的，但管理层还是将这些指标层层下达，细化到各个职能部门。最终形成了这样的局面，中国区业绩增长较快，利润创历史新高，但仍然无法完成上级下达的季度和年度考核任务，年度绩效奖金全部取消。这对员工的士气打击颇大，很多员工都表示，在L公司工作，压力再大，也得不到认可，万事只看财务结果，而不看个人与团队努力工作的过程。这说明员工和企业的价值观已经发生了偏离，他们产生了失落感，这样的员工是不可能对企业产生较高的忠诚度的。

　　3. 不重视知识员工的持续教育需求，不注意从内部提拔合格的知识员工承担更高的管理岗位，没有适当的员工职业规划工作。很多员工反映：自己一经录用进入公司，基本上都处于放电(工作)状态，而没有充电(学习)的状态;公司里的岗位职责分明，一个人往往始终从事一个岗位，很少有机会从事其他的工作，也没有时间拓展自己的知识面。也就是说，在企业人力资源管理上，企业仅仅关注对人力资源的使用，而忽视了对人力资源的开发、培训和后续的培养。对于一个有着极强的结果导向的L公司来说，既然公司提供了优厚的待遇，招聘的人员又都是合格的、有经验的员工，到岗后就应该开展工作，企业自然无需对其进行更多的培训。但是公司忽略了知识本身就是动态的，知识员工对于专业知识的追求也是不会停滞不前的，否则他们就不能与时代同步，就会丧失比较竞争优势，这是由知识员工自身的职业特点所决定的。另外，L公司对于中高层职位的空缺基本上都采取了外部招聘的措施，在2007和2008年度的公司任命的8名经理级的财务管理人员中，内部提拔的只有1人。很多年轻的基层管理人员，根本不对在公司里稳步晋升保有期望，只是默默地积累工作经历，一旦有机会就到其他企业区发展，使得L公司成了一个“培训公司”，造成了极大的人才浪费，企业也为此付出了高昂的人员招聘的费用。

　　4. 由附表一可以看出，“工作压力高，工作量大”成为了第二主要的离职原因，这是近几年的一个显著变化，该项在2005和2006的年度统计中均未被提及。在2007和2008年度统计中，“人际关系紧张”这一项也有员工进行了选择，这其实是反映了员工心理压力方面的原因，两项综合起来看，那么在离职员工中，有超过30%的人感觉工作中身心压力过大。这样的情况既和L公司那种压迫感很强的绩效考核有关，又说明了L公司的人力资源管理在疏导员工的工作压力方面，还有很多工作要做。

　　附表一为L公司总部直属财务人员的年度离职原因调查统计表：(离职原因分为：薪资福利，职位晋升，个人发展，工作地点，工作压力，人际关系，家庭原因，其他)

　　2005、2006年度离职原因统计(排名前三项) 2007、2008年度离职原因统计(排名前三项)

　　1、薪资福利 33.3 % 1、个人发展 35.7 %

　　2、职位晋升 33.3 % 2、工作压力 21.4 %

　　3、个人发展 11.1 % 3、薪资福利 14.3 %

　　由此可以看出，薪资待遇已经不是当前员工离职的最主要原因了，因此依靠“薪资留人”的策略是不能从根本上解决问题的。L公司员工流失率高的根本原因在于，企业人力资源管理观念和方法已落后于时代的发展，现行的管理模式不能与高学历、高智商、高敏感的知识员工的工作特点相匹配了。

　　三、 知识经济条件下L公司人力资源管理的改进方案

　　既然员工流失率的根本原因在于公司的企业人力资源管理观念和方法已经落后，那么，仅仅依靠提高员工待遇和建立人才储备是不行的，只有推进以下多方面的中短期综合治理，才能解决问题。

　　1. 建立健全科学合理的员工绩效考核体系，不以单纯的、短期的财务指标来作为绩效考核的唯一标准，实现从绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变。传统财务考核可以满足以资金设备等硬性投资来促进企业成长的工业经济时代，但不能有效满足知识经济时代的需求。这是因为知识经济条件下的企业的成长及其效益的产生都具有个性化和非标准化的特点，企业投入与产出的转化过程呈现多样化的情况，这就需要企业员工能够适应非固定程序的能力、能够获得客户和供应商的支持、能够良好地运用柔性制造工艺、适应新材料新技术的使用、保持对于不断创新的热情等，而传统的财务考核并不能完成这一转化过程的指导与评价。

　　建议L公司能够实行战略平衡记分卡的考评方式，战略平衡记分卡将企业的业绩考核内容分为四大方面，即财务方面(与传统财务考核相类似)、顾客方面(市场占有率，及时送货率，客户满意度等)、内部程序方面(客户服务改进，供应商管理改进，生产流程优化等)和学习成长方面(劳动效率，差错率，一岗多能，小发明小创新等)。在这样的综合考核过程中，即使出现了财务指标不理想的局面，也不会全面否定员工在考核期间的努力与成长，以至于打击员工的士气。

　　针对L公司绩效考核中财务指标期望值太高的情况，建议公司管理层在实际工作中认真学习并运用SMART原则。所谓SMART原则，具体来说S(specific)就是在设定绩效考核目标的时候一定要具体，不能笼统模糊;M (measurable)就是目标可以进行量化的衡量和评价;A(attainable)就是设定的目标要有挑战性，但同时也是经过努力可以达成的;R(relevant)就是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T (time-table)就是对设定的目标要有明确的时间性。绩效考核的最终目的是要对员工产生正激励，而不是反激励。无数的企业管理实证都表明，不切实际的考核指标往往使得整个考核体系都失去了积极的作用，甚至于出现了有考核反而不如没考核，员工对考核产生对抗情绪的情况，彼得.德鲁克尖锐而又深刻地指出：“追求考核的量化指标，而不是目标的明细一致，这是量化管理的误区”，有鉴于此，L公司实在不应再重蹈覆辙。

　　2. 关注员工的个人职业规划，使之与企业的发展目标相联系，并定期进行双向的沟通和及时的调整。马斯洛进行的人类心理学的研究表明，人的外在行为是由内心欲望所推动的，人们对于自身内心需要的满足，才是生产并实施行为的最终目的。他于1943年正式发表了需要层次理论，将人的各类需要划分为五大类，从较低的生理需要到较高的社会需要有序排列，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，该理论的核心思想就是：人们只有在满足了低层次的需要后，才会而且是必然会开始对高层次的需要进行不懈地追求。

　　参照该需要层次理论， L公司大部分的知识员工尤其是总部的知识员工，他们基本上已处于尊重需要和自我实现需要的层面了。同时，随着资历的积累和职位的上升，他们的需要层次肯定不会停留在低层次的基本需要上，而是逐步趋向于高层次的成长需要。具体来说，他们更多关注的是：工作是否有趣;岗位是否有挑战性;能否发挥自己的潜能;将来是否有晋升机会等等。这样看来，L公司只是简单地通过加薪的措施来改变人员流失的难题自然是不行的。只有真正关心、激发、支持、满足员工的高层次成长需要，为他们提供在岗学习、专业培训、内部轮岗等措施，特别是结合核心员工的个性和自我发展期望，制订他们的职业生涯规划(管理型、专家型、综合型)，并定期进行沟通和评估，才能提高员工的满意度和稳定性，才能将员工的个人发展和公司的成长紧密相结合。公司有了中高级职务的空缺，应优先考虑那些定期评估优秀的内部中低级管理员工，而不是优先考虑外部招聘;公司发现员工职业规划定期评估不理想，也要考虑人员和岗位的匹配问题，必要时进行岗位调整，做到人尽其才，而不是一味地批评和施加压力。

　　3. 实行有效的精神激励，而不是盲目迷信物质激励。精神激励，即内在激励，是指精神方面的无形激励.包括向员工授权、对他们的工作成果的认可，公平和公开的晋升制度，提供继续学习和员工全面发展的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度等等，这种精神激励是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。事实上，很多离职的和在职的知识员工都提及了这方面的诉求，有近四分之一的在职员工和超过半数的离职员工明确表示，精神激励比物质激励更有效，如果其他条件不变，单纯的加薪并不能改变他们离职、或准备离职另寻发展机会的决定。大量企业管理的实践也证明，如果单靠物质激励来让绝大多数员工保有持续的高满意度，恐怕企业付出的经济成本是巨大的，也是不现实的。

　　在追求“物质效益第一”的外资企业为何会出现这样的现象呢?赫茨伯格在1959年提出的双因素理论，能够很好地对此加薪诠释。双因素理论认为：特定的环境中的诸多因素会影响人的行为，这些影响因素可分为两类，一类是保健因素：主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括薪资待遇、管理方式、工作环境、人际关系等。缺少这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类是激励因素：主要包括成就、赏识、发展前途、责任、自我实现等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人的工作积极性，但没有这些因素也不至于引起人的不满。赫茨伯格认为企业具备了保健因素，员工也并不一定会感到满意，只不过是没有不满意罢了;而缺少了保健因素，员工则会感到不满意。激励因素具备时，员工会感到满意;没有激励因素，员工虽然不一定会感到不满意，但是肯定不会感到满意。该理论自正式发表至今，一直以来支持着企业激励工作的运行，其科学性和规范性也并被无数的实际案例所证明。

　　该理论具体落实到L公司的人力资源管理中来，就是公司应在维持保健因素的基础上，多采取措施来增加和改善员工工作本身所具有的激励因素。具体来说，就是激励并表扬知识员工内在的荣誉感、成就感，对于知识员工所取得的工作成果要及时给予适当的认可和肯定(例如内部通报、发放感谢卡等)，哪怕这些成果并不一定能马上就带来现实的经济利益;同时增加核心工作要素即延伸工作的水平广度和垂直深度，让知识员工承担更多的规划、执行和辅助决策等工作职责;尊重并提高技术权威、专业权威在公司的地位，让知识也有说话的机会。

　　4. 重视对知识员工的压力管理，完善减压机制，保证他们的身心健康。我国正处于经济高速发展和社会快速转型的环境中，企业员工面临着极大的压力。2003年北京零点市场调查有限责任公司《白领工作压力研究报告》的调研结果显示，41.1%的白领正面临着较大的工作压力，61.4%的白领正经历着不同程度的心理疲劳，白领们的健康状况令人担忧。华东师范大学心理系和立顿在2006年联合发布了一份针对白领工作压力与健康问题的《白领办公室工作压力调查报告》，报告在北京、上海、广州、深圳等主要城市进行，抽取数千样本，涵盖不同收入和职位的中青年白领，结果显示京沪深穗四大城市白领的工作压力强度均高于全国其他城市，其中北京工作负荷量最高，上海紧随其后，远远高出全国主要城市的平均值。四大城市中15%的白领感受到“工作耗竭”的不良状态，另外有68%的人在一定程度上存在与工作压力相关的身心的一些症状。2005年上海浦东新区总工会的调查显示，白领群体承受着巨大的压力。有32.9%的白领认为，职业生存压力主要来自业务指标等工作方面，32.4%的白领认为，家庭生活高成本等是职业生存压力的另一个主要方面。

　　在企业管理中，过度的工作压力会造成员工身体不适，工作满意度下降，工作效率低下，工作准确性和创新性降低，团队合作性差，人员流动频繁等等各种反应。对于企业的人力资源管理者而言，提高员工的工作效率和工作满意度，并尽量减少人员流动与缺勤所带来的损失，是每一个管理者所追求的目标。因此，在充满市场竞争的现代社会，如何通过有效的压力管理帮助员工很好地应对压力，正在成为管理者需要重视的问题。

　　具体到L公司来讲，可以利用公司办公空间较大的有利条件，开设员工交流室或咖啡吧，同时增加一刻钟或半小时的下午茶时间，给员工提供一个合适的时间和空间进行多向的沟通与交流;组织一些内部兴趣小组并定期开展活动;对于技术研发等某些岗位实行弹性工作制等等。总之，公司应充分考虑和采取对知识员工实行人性化、个性化的管理，持之以恒并使之成为公司的企业文化。

　　综上所述，知识经济条件下的人力资源管理是明显有别于工业经济条件下的操作实践的，企业必须改变传统的人力资源管理理念，从“命令-控制型”管理模式向“引导-服务型”管理模式转变;从标准化的刚性管理办法向个性化的柔性管理办法转变;从自上而下的垂直管理层次向多方面交流的网络状管理层次转变;从注重企业单纯经济效益向注重企业综合效益转变。企业只有真正地将知识员工视为最重要的经营资本，科学灵活地对员工加以培育、调配、使用和催化，才能够使之形成现实的、持续的、高效的生产力，从而使得企业在市场竞争中脱颖而出乃至立于不败之地。

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