论知识经济条件下企业人力资源管理

　　——DB公司人力资源管理实践

　　摘要

　　本文主要围绕人力资源管理展开，在知识经济条件下人力资源如何管理，针对DB公司的人力资源管理中存在的问题进行分析，提出建立科学的人力资源管理体制，充分调动职工的积极性，并进行管理创新，使人力资源真正成为企业的第一资源，人力资源开发管理战略成为企业谋求发展的第一战略，不断提升企业的核心竞争力。

　　关键词：知识经济，人力资源，对策

　　一、知识经济条件下人力资源管理内涵及发展趋势

　　20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是—切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。人力资源是21世纪的战略资源。人力资源管理是对组织成员进行的管理，目的在于更好地开发利用组织中的人力资源，实现企业的经营目标和企业与员工的共同发展。现代人力资源管理是从1993年开始引入我国的。近17年来，人力资源管理无论在学科体系建设、人才培养，还是在人力资源管理实践中都取得了长足进展。

　　二、知识经济条件下DB公司人力资源存在问题分析

　　本文主要针对DB公司的人力资源管理进行展开。

　　(一)公司人力资源管理现状分析

　　DB公司是由北京市政府组织成立的国有专业信用机构。现有员工74人，具体分析见下图：

　　图2.1 年龄结构

　　图2.2 工龄结构

　　图2.3 学历结构

　　图2.4 专业结构

　　从人员结构上看，公司员工普遍年龄偏大，吻合在公司的工龄结构，在公司工作6年以上的占到了34%，5年以上的占到了49%，将近一半的员工都在本岗位上工作了5年，这说明公司是一个稳定发展的公司。但从年龄结构上看，大部分集中在26-30岁之间和36-40岁之间，若干年后，公司员工工龄将普遍老化。从访谈信息中得到，公司正式员工的离职率很低，说明公司现在基本上处于只进不出或多进少出的情况，而且对提拔任用青年干部的力度不够，公司的队伍将缺乏生机和活力。从学历和专业结构上看，招收的大部分都是硕士及以上学历，公司学历起点很高，具有理工科和经济背景人员较多，突出公司招聘复合型人才的特点。

　　(二)人力资源管理人员没有得到应有的重视

　　1.人力资源管理仍为一般的人事管理

　　DB公司的人力资源管理理念具有滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。公司成立十年来，近百人企业没有设立专门的人力资源部门，而且专业从事人力资源工作的人员仅占4%，这些人员都不是专门从事人力资源工作的，他们还需要做很多行政秘书的工作，其中仅1人为专科毕业并接受过系统培训，并且人力资源岗位的员工不参与公司决策，不影响公司人事政策，已经与现代人力资源管理脱节，还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上。

　　2.人力资源管理岗位人员整体水平参差不齐

　　公司人力资源工作原归属于综合管理部，2007年成立人力资源部，2008年又将人力资源归并到综合管理部，在这期间负责人力资源管理工作的人员就2、3人。经过几次整合，现由综合管理负责人力资源工作。主要从事人力资源工作的仅3人(经理1人，工作人员2人)。公司发展十年，人员也从最早的十几人发展到现在的七十几人，但从事工作的人却没有增加。由于多种原因，没有设定专门的人力资源岗位，都是一人多职，知识层次主要为大专、本科学历，专业各不相同，受过正规人力资源培训的少之又少。部门内员工年龄结构差距过大，整体水平参差不齐。

　　3.人力资源管理者对公司业务工作不熟悉

　　公司人力资源管理人员中，除部门领导及老员工，对公司业务比较熟悉外，其余近几年的新职工，虽入职后与业务人员共同参加培训，但也只接触到公司业务的皮毛，对整体业务流程知之甚少。人力资源部门的员工不轮岗，不接触实际业务，使之在遇到相关问题的时候必须得通过自己学习来解决，这样就会产生对某些业务了解的不够透彻，有时还会有理解错误的时候，工作开展的进度和质量会受到很大的影响。

　　(三)招聘工作没有系统化

　　1.招聘方式单一，试用期离职率高

　　由于公司的行业特殊性，现采用的招聘方式只是校园招聘和网络招聘，且近几年主要招聘的都是应届毕业生，这些人员的不确定性因素很多，2004年试用期离职率为25%，2005年47%，2006年36%，2007年29%，2008年33%，2009年在45%左右，通过后期的调查，这些在试用期离职的人员70%进入了银行，20%到了国家机关，10%去了外资企业，这样造成了工作的困难。所以，公司在招聘时只招聘应届毕业生，人才引进渠道很单一，试用期离职率很高。

　　公司的招聘对象基本都是应届大学毕业生。公司成为了大学毕业生步入社会很好的培养基地，而到了企业人才培养成熟需要的时候，人才流失却很严重。这在现今这个人才多元化发展的今天，这种单一招聘方式已经不再适用了。

　　2.招聘周期太长

　　公司的招聘流程大致为：筛选简历、笔试、主考官判卷，将选定的笔试试卷交由部门领导，部门领导看完后将试卷交到用人部门审查，再进行初试、复试、终试，定好人员后通知，这大概已经经历了大半个月的时间，人员入职后再进行培训，整个流程下来已经1个月了，有的时候时间更长。

　　3.招聘工作只是事务性的操作

　　公司的招聘工作，只是按部就班的根据各部门上报的需求人才计划进行招聘工作。招聘者选择合适的人才推荐给用人部门，用人部门对人员的去留发表自己的意见，人力资源部门在招聘中几乎没有实质的决定权。人力资源部门在招聘工作中，只是进行人员需求上报、简历筛选、安排笔试、面试、通知入选者办理相关手续等事务性工作。

　　(四)培训工作没有规范化

　　公司的培训流程大致为：人力资源部门通过调查后，安排全年的培训计划，按照计划保证每月至少两次培训来进行，但并没有形成规范化，由于外聘老师大部分为企业老总，经常不能按照已安排的计划进行培训。公司领导虽然已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。参加培训的人员没有一次能够到齐。公司的培训工作流于事务性的规程之中，没有引起足够的重视。各部门人员有时间就参加，没有时间就不参加，人力资源部门仅已签到的方式做到及时监督。公司培训得不到员工的认可，涉及层面单一。

　　1.对培训计划的追踪管理没有做到位

　　培训反馈是培训工作十分重要的环节，但是，这也是很多企业容易疏漏的环节。公司的培训反馈工作次次都做，但能认真填写的人员并不多，得到的反馈信息不充实，对反馈上来的结果不能及时做出解答，大家只是在应付工作。对于未完成的培训计划就结转到下一年完成，这种反馈方式并不到位，更对培训工作的推进没有起到任何作用。

　　(五)员工薪酬分配不公平，绩效考核模糊

　　1.没有根据职务分析对工资标准进行动态管理

　　由于公司工资标准过于简单化，并且工作职位没有及时更新，导致工资标准出现混乱的情况，有些岗位工资标准模糊不清。

　　2.收入分配不公平

　　员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。事业部追求经营效益的动力不够强，团队与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象将越来越严重，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为公司刻不容缓的任务。

　　3.员工绩效考核模糊，误把绩效考核当做绩效管理

　　公司的考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工及领导进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。这样的考核办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事工作采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。

　　绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效、提高员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。公司所采用的每季度交业绩表格进行核算，只能称之为绩效考核。

　　4.业务人员绩效管理制度完整，非业务人员绩效管理制度尚不完善

　　对于一个企业来说，绩效管理是贯穿企业各层次的管理体系，是反映不同层次上的企业要求，应与工作目标、工作安排、薪酬管理、员工发展挂钩。公司对于业务人员的绩效管理制度已经成熟，但没有建立适合自己本企业的非业务人员绩效管理体系，造成与之相呼应的各项政策无从开展。

　　对于非业务人员来讲：

　　首先，公司的整体绩效压力不足，企业的领导人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是长时间来，企业却没有制定绩效管理制度，员工在没有绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。

　　其次，公司只讲考核，没有工作过程中上下级之间的沟通与辅导，大多数管理者对于员工的管理和领导能力普遍不足，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工进行沟通和为他们提供不断提高自身能力的机会。

　　再次，薪酬体系对绩效的价值认可不够，公司中的员工对于长期以来存在的收入分配“平均主义”问题是深恶痛绝的，因此，大部分人都希望绩效在企业的薪酬决定中发挥更大的作用，从而真正解决能者多劳、多劳多得的问题。由于绩效考核无法到位，所以实际上所谓的奖金或者绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的绩效奖金不能与其本人所承担的职责和其对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。

　　公司的绩效激励制度针对业务人员，而对管理部门的激励机制尚不健全，新老员工激励没有区分。

　　三、知识经济条件下DB公司人力资源管理解决方法及改进建议

　　(一)塑造扎实的人力资源部门

　　1.选配高素质人才，提高人力资源部门的整体水平，建立健全的人力资源制度

　　更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。公司应尽快成立人力资源部门，并组织从事相关工作的人员参加系统培训。专职的人力资源部门可以对企业整个人力资源系统作出规划;提请高层管理者重视人力资源工作的价值;说服各部门主管认真履行人力资源管理职责;对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务(如专业化的技术系统);注重对公司员工的培养。人力资源部门至少要由6名人员组成，可包括：人力资源部经理(1人)、副经理(1人)、主管(2人)、助理(2人)，这样的配备将有利于更好的服务于其他部门。

　　加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。

　　人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。

　　优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。针对公司存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉的问题，应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于公司战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。

　　打造先进的公司文化，增强公司的凝聚力。成功的公司文化，对于员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

　　2.人力资源管理者需要熟悉企业业务

　　公司某事业部需要招聘医药专业的硕士研究生，需求计划已报给人力资源部门。人力资源部门按照计划要求，在毕业院校招聘适合的学生。但当事业部负责人面试时，却认为人力资源部门推荐的毕业生，专业方向不对口。要改变这种现状，唯一的办法就是学习。作为一名人力资源管理者，要成为多面手，尤其对于企业的专业性学科、主导产品要深入学习。通过学习，改变自己，增加专业广度，每一个人力资源管理者都要成为企业主导产品与主营业务的内行。公司还可以提供轮岗的条件，比如让从事人力资源工作的人员跟业务评审人员一起来完成一个项目，熟悉业务流程等。

　　(二)建立系统化的招聘体系

　　目前人才竞争激烈、人员素质参差不齐，企业招聘要找准目标定位、要多角度把握判断、全方位鉴别人才。缩短招聘周期。

　　1.多渠道招聘

　　公司不要局限于校园招聘及网络招聘，更应该选用多种招聘方式，例如：多参加大型招聘会、较为难招聘的岗位交由专业的猎头公司完成等。公司还有推行内部推荐制度，我认为该制度还可以分为两个方面，一是由内部员工推荐外部员工，鉴于公司的性质比较特殊，只有真正在公司从事一段时间后的员工才能真正了解公司的需求，由他们推荐过来的员工应是符合公司要求的，能够为公司储备人才;二是由公司员工推荐本公司员工，一般刚进入公司的员工都是从项目助理做起，但随着公司的发展，项目经理职位也大量空缺，此岗位可以双向选择，既从外部招聘也从内部招聘，这样既激励了内部员工，也不会放过一个外部的优秀人才。公司要认识到，进行招聘工作，不光是为了吸引人才，更重要的是宣传企业，扩大知名度及影响力，为企业的长远发展奠定基础。

　　2.建立人才选拔机制

　　一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。

　　二是从大处着眼，适应未来的需要。在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，要看大的方面，不必求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。

　　三是大力推行竞争上岗。拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。公司可以三年、五年规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。

　　四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样，才能保证公司时刻充满活力。

　　(三)要将培训工作规范化

　　培训工作是企业人力资源管理的重中之重，对员工的岗位调动、升迁、职业生涯规划都起到重要的作用。

　　一是要做好培训需求分析，确定培训目标。首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握现有人员素质的状况。此时必须注意两点：一是根据员工填报内容,组织考核确认;其次这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。再次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。

　　二是要建立科学的培训体系。完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立科学的培训体系需要对下述几个方面进行优化设计。

　　1、培训机构。培训机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。公司现在所用的外部培训机构没有形成一个体系，缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，应该利用公司各方面的关系，建立长期培训讲师队伍。

　　2、培训对象。根据参加培训的人员不同，设计相应的培训方式和内容。不应该只培训项目评审人员，而忽略对其他人员的培训。

　　3、培训方式。可以进行岗内教育培训和岗外教育培训。岗内教育指工作教导、工作轮调、工作见习、工作指派等方式。岗外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

　　要确保培训的质量和效果，必须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

　　要做好培训效果评价。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映;第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩;第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。

　　(四)建立完善的薪酬、绩效考核体系，形成有效的员工激励机制

　　公司要想建立完善的薪酬体系，要改变现有的工资标准，要从员工的学历、资历、岗位、绩效等多方面综合考虑，分出层级，并按照此项实施，不能制度是制度，实质是实质。薪酬体系的制定要体现出“对内公平，对外具有竞争力”的基本形式，并向关键岗位和优秀人才倾斜。

　　科学有效的用人、留人激励机制是企业生存和发展的关键。公司要在公平、公正、客观，有效的基础上形成一套适合企业实际和时代发展的用人、留人激励机制。

　　1.构建整体薪酬，注重内部公平

　　根据公司的现状来看，DB公司虽然是一家国有企业，但综合其人力资源的现状分析，其管理模式很想现代私有企业的管理模式，而且公司人员层级清楚，注重业务人员发展，忽视非业务人员发展，为能建立公平的薪酬体制，我大胆的建议公司可以采用整体薪酬的模式进行管理，可以提升员工对薪酬的满意度。

　　整体薪酬也称为自助餐式薪酬，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期作出相应的变更。在公司薪酬制度大的范围内，可以让每个员工来组合自己的薪酬系统，决定各种薪酬元素的比例。整体薪酬体系由经济性薪酬和非经济性薪酬组成。其中经济性薪酬包括薪资和福利，而非经济性薪酬涵盖职业生涯和环境。职业生涯是指工作带给员工能力的提高和事业的成功，主要表现为晋升机会、发展机会和事业成就感。环境主要指能够带来身心愉悦的和谐、优越的工作环境，它体现的是一种企业文化。

　　构建整体薪酬体系应该注意两个问题。第一是员工参与管理。整体薪酬的核心是从以公司为中心转变为以员工为中心，对公司而言，员工也是其面对的一个市场，要为“人才市场”中这些特殊顾客提供满意的价值。第二是动态的管理。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计应该是不同的，薪酬的具体组成也会发生各种变化。公司应该严格以绩效考核的结果为依据，付给每个核心员工相应的报酬，积极地让核心员工参与到整个薪酬管理的过程中来。此外，公司应该帮助核心员工准确无误地、清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己所得薪酬的构成部分以及比例，知道自己或他人薪酬变动的原因，明确自己要达到什么标准才能获得理想的薪酬，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，增加公平感。

　　2.制定切合企业实际的绩效制度

　　对人员进行分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、业务人员、非业务人员制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法;指标要定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩增长保持一致;既注重绝对标准，又注重相对标准;要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性;最后，公司要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开化、透明化。

　　3.实施绩效管理

　　我认为必须做到让全体员工都了解，绩效管理是大家的事情，不是人力资源自己的事情，其目的是为了激励大家更好的完成目标，而不是为了惩罚，公司领导也不能只重结果指标，而轻视了过程指标和品质指标，并且考核后要有沟通，要公布考核结果。

　　4.将绩效考核与薪酬有效联系

　　公司应通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及其不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

　　人力资源是企业组织中最有能动性的资源，人力资源管理也日益突现其重要性。随着知识和信息越来越成为企业获取竞争优势的最重要资源，人们也越来越认识到人力资源对企业的巨大贡献，认识到人力资源才是企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源。由于知识创造依赖于企业人力资源的知识、技能以及对人力资源的激励，所以企业的人力资源管理将是企业知识创造能力的最主要的因素，这一结论已经成为不可争辩的事实。

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