知识经济条件下人力资源管理存在问题分析

　　【摘要】：

　　在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•s•克需曼曾经说过：“人是一企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能适应知识经济时代条件下企业发展的需要，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。本文以一家国有海外上市公司为背景，分析了在国有资产管理制度改革政策下，国有企业在知识经济条件下存在的问题及解决的对策。

　　【关键词】：人力资源管理知识经济内涵趋势建议

　　【正文】

　　一、知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势

　　(一)知识经济的内涵及其特点

　　1、知识经济的内涵

　　自21世纪开始人类就已经进入了一个以知识为主宰的全新时代——知识经济时代，知识经济既是一种新的经济形态，又是一个新的世界时代。这是一个信息高速发展，知识日益更新的时代，人力资源与知识成为决定企业成败的核心资源。

　　自1996年知识经济的概念初见端倪，其在对全球产生深远影响的同时，自身也在不断发展演进之中。1996年联合国研究机构在题为《以知识为基础的经济》的报告中基于重新认识知识和技术在现代经济社会发展中的地位而首先提出“知识经济”这一概念，《以知识为基础的经济》报告指出，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。其主要标志为：(1)它以知识、智力为经济发展的关键要素，并如同劳动力和生产资源一样直接存在;(2)在经济生产发展过程中，知识可以形成产业经济，即以高科技产业为标志的产业化经济。

　　因此，知识经济，通俗地说就是“以知识为基础的经济”，其内涵是指经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，是可持续发展的经济。

　　2、知识经济的特点

　　区别与人类以往的经济形式，知识经济更加强调的是资源的合理利用及可持续的发展其特点是：

　　(1)、经济发展可持续化。知识经济是促进人与自然协调、持续发展的经济。高技术产生在多种自然资源几近耗竭，环境危机日益加剧的时代，反映了人类对自然界与人类社会的科学全面的认识。其指导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的资源来取代已近耗竭的稀缺自然资源。

　　(2)、资产投入无形化即知识以无形资产的形式作为投入并成为促进经济发展的第一要素。

　　(3)、世界经济一体化。“知识经济” 是世界经济一体化条件下的经济。“知识经济”依靠无形资产的投入实现可持续发展的前提，显然是依靠世界经济一体化，世界大市场是经济持续增长的主要因素之一。

　　(4)、经济决策知识化。知识经济是以知识决策为导向的经济。科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日渐增强的趋势。

　　(二)知识经济与人力资源管理的基本关系

　　1、人力资源及人力资源管理的概念

　　在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。现代管理科学普遍认为，经营好一个企业，人力资源、经济资源、物质资源、信息资源这四大资源是不可缺少的。而在这四大资源中，人力资源又是最重要的资源，它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称之为第一资源，我认同著名学者郑邵濂提出的关于“人力资源”的解释：指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两方面。而人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

　　2、知识经济与人力资源管理的基本关系

　　我认为知识经济时代的内在增长机制就是掌握知识的人。知识经济时代的竞争关键是人力资源。人是知识和信息的重要载体，知识靠人去继承去创造，信息靠人才能转化为现实生产力。人力资源、知识(信息)、经济三位一体，互相包融，这是知识经济时代的一个显著特征。任何一个国家，如果没有一定规模和品位的人力资源作支撑，都将无法适应知识经济时代的到来。

　　党的十五大报告再一次明确指出：“科技进步是经济发展的决定因素。…人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源。”这些论断再次强调了人力资源、科技进步对于经济社会发展的至关重要。有关知识经济的论述均强调指出：纯信息社会的经济发展中，科技进步对知识经济增长的贡献率将大大超过其他凶素，如劳力、资金、原材料等贡献;具有知识的人力资源是知识经济中最重要的资源。从这个意义上讲，知识经济时代就是人力资源竞争的时代。

　　(三)、知识经济条件下人力资源管理的主要发展趋势

　　1、人力资源管理成为策略性角色

　　人力资源管理逐渐进入企业战略性部署的角色。人力资源管理在企业的角色不再是被动地工作，而是主动地协助企业寻找最佳的人力资源配套、组织型态和管理模式，把所有员工的知识、创造力和积极性融人企业的能力之内。

　　2、人力资源管理电脑化

　　信息科技高速发展的时代来临，人力资源理逐渐迈向高度信息化，通过相关的企业总体资源管理系ERP)，实现企业的全面电子网络化。

　　3、薪酬福利的新重点转向重视个人能力，同时注重塑造员工“企业人格”增加员工忠诚度

　　决定员工绩效薪酬的因素从活动内容转变为工作成果，重视个人能力而不再注重以往的资历。此外，由于专业人力比例增大，员工倾向对其专业的忠诚大于对组织的忠诚，同一专业人力在不同企业间流动频繁，企业传统的留人效能逐渐减低作用，因此企业开始重视打造企业文化使员工在企业文化的熏陶下养成“企业人格”，增加对企业的忠诚度;同时，配合相应的薪酬制度，将股票期权、员工奖金入股分红等作为员工奖励的新方式，科技型企业的薪酬制度也由于专才的国际化而出现一国多制的情况，以留住企业的核心人才。

　　4、管理形态转变，更加注重人性化

　　人力资源虽然越来被重视，但用人之道却不再倾向于长期聘用，以合约形式聘用的情况越来越普遍。人力资源在规划整个组织型态时，也由传统的官僚体系转向扁平化、活性化的结构，以使权力能顺利下放。高层主管比例人数亦减少，以降低其在作决策时所受的干扰，从而提高企业适应快速的全球竞争的能力，避免竞争力边缘化。企业管理由需要绝对服从原有制度转为容许员工犯错误、增强创造力与干劲;经理从监督转为教练，管理层也由决策者变成支持者。在管理过程中更尊重员工，即使员工离职，管理层也尽量与离职员工维持良好关系，甚至仍可成为合作伙伴。

　　5、人才竞争与调配

　　知识经济条件下，企业内每个职位的延任年资缩短，员工的专长生命周期也将缩短，形成企业内某些人才过剩的现象。如何建立终身学习组织，进行人力资源的调配，已成为人为资源管理新的重要课题。

　　为更好的说明知识经济条件下我国企业人力资源发展存在的问题及解决办法，我特意选取了自己工作的公司――中油洁能集团有限公司作为具体研究对象，对公司目前的人力资源状况作出自己的分析，希望能够找到解决知识经济条件下企业发展的瓶颈的办法。

　　二、中油洁能集团简介

　　(一)基本情况介绍

　　1、研究目的

　　自从十六大明确对国有资产体制进行改革以来，在国资部门的监管下，越来越多的国有企业为了为了实现国有资产保值、增值的目标走出国门寻求海外上市的途径使企业得到新的发展——利用国际金融知识，使国有资产通过海外金融市场实现新的发展，本身是符合知识经济的要求的。

　　本人所在的中油洁能集团系有着国资背景的香港上市公司，主要控股股东为一家大型国有企业，是在知识经济条件下以国有企业为基础结合外资企业管理方式的典型代表。因此，研究中油洁能集团公司的人力资源管理模式，既是对国有企业人力资源管理模式问题的探究，也是寻找国有企业人力资源管理模式在知识经济条件下如何引入外资企业优秀的管理方式，解决国有企业人力资源管理现存问题的方式的尝试性探讨。

　　2、中油洁能集团企业历史沿革

　　中油洁能集团是原中国石油天然气集团公司(CNPC)新技术推广中心改制组建的汽车燃气专业技术及产业公司，主要业务涉及车用天然气的开发与利用。2004年在国有大型企业中国航空工业国际控股有限公司(原中国航空技术国际控股有限公司)支持下，在海外香港联交所主板上市。

　　中油洁能组建以来，因企业管理体制不科学，内控机制不健全，不适应海外企业管理规则，加之结构调整工作没有跟上，企业核心竞争力严重缺失。至2005年底，企业亏损额高达人民币1.3亿元，使企业经营举步维艰，公司形象每况愈下，队伍稳定与安全生产形势十分被动。

　　为了摆脱企业生存危机，中油洁能集团首先进行了体制及机构改革，树立“目标管理”思想，开源节流，经过近4年的努力，目前其在全中国拥有百余座营业站点，年营业额7亿元人民币，利润人民币5000万元，企业发展步入了快车道。

　　3、企业现状

　　(1)、企业组织现状

　　中油洁能集团在全中国各地区共有分公司20个，公司管理总部设在北京。以企业运营为标准，以职能划分了8个部门。由集团总公司统一采购(采购部)、统一预算(投资管理部)、统一资金管理(财务部)，子公司管理部行使对下级公司经营部门的管理权，人力资源部管理除各分公司总经理以外的集团所有人事资源，下级公司总经理由管理总部高管层直接指派和管理。

　　图1：中油洁能集团有限公司组织架构图

　　(2)、企业员工现状

　　集团公司共有员工982名，其中，管理和专业技术人员192名，高级专业技术人员32名，中级技术人员67名。高级工人技师43名，操作工人648名。

　　(3)、企业目前存在的主要问题

　　尽管公司经过四年的努力，实现了扭亏解困根本性转变，但是，公司仍然面临着来自各方面的竞争压力。

　　一是市场压力。因中国国内90%天然气开采主要由中国石油、中国石化、中国海油这三家企业垄断。公司主要业务面临天然气市场上、下游资源的双重压力。从上游获取不到充足的天然气资源，打不开下游市场;同时，部分地区又因资源分布不均导致天然气资源过剩，使得下游市场的天然气价格受到抑制，部分地区的分公司站点属于亏损状态;

　　二是效益压力。受国家经济政策影响，油价飞涨的同时带动了天然气价格的上涨，部分地区已实行天然气与汽油价格联动机制，而国家物价部门又限制了零售的价格，因此，对比天然气项目前期的巨大投资，微利甚至亏损使得企业效益开始下降。

　　三是人才压力。当前，与公司正常生产经营的要求，特别是公司业务进入迅速扩张时期，公司发展走上快车道，各类操作人，检维修人才，尤其是拔尖的专业业技术人才和管理人才普遍缺乏。首先是操作队伍整体素质不能完全适应，不能普遍做到一岗多能，能够熟练掌握专业技术、从事新产品丌发的非常少;设备人严重缺乏，能准确判断故障、解决检维修技术难题的人很少。其次是管理干部队伍非常薄弱，年轻干部的政策水平、组织协调能力、驾驭全局能力和解决生产题的专业能力与公司大发展不相适应。

　　四是环境压力。这种环境压力，主要体现在地区公司业务发展上。天然气行业竞争激烈，在同一地区，可能有十多家相同经营范围的企业。企业与企业间为争夺上、下游资源而敌对的现象非常普遍。

　　(二)中油洁能集团人力资源现状分析

　　1、企业现有人力资源状况分析

　　现有人力资源分析，主要是对员工的性别、学历、年龄层次等自然状况、技术技能等技术等级结构以及专业、工种分布等进行客观分析。

　　2、自然状况

　　到2009年底公司共有员工982名，其中，管理人员122名，专业技术人员212名，操作工人648名。

　　(1)性别结构

　　我们对管理人员、专业技术人员、，操作工人分别进行了性别统计。总男女比例是：男性占30.14%,女性比例是69.86%，其中，管理人员中，女性比例占26.23%;专业技术人员中，女性比例占11.32%;操作工人中，女性比例占97.22%。从表1-1和图1-1能非常直观的看出企业员工性别结构。

　　表1-1(性别结构表)单位：人

　　项目 管理人员 专业技术人员 操作工人 合计

　　男 90 188 18 296

　　女 32 24 630 686

　　合计 122 212 648 982

　　图1-1(性别结构柱状图)

　　(2)年龄结构

　　我们以18岁为起点，每十年为一段，共划分了5个年龄段，而且，区分了不同年龄段男女分布情况。具体见表1-2及图1-2。统计表明：员工队伍的平均年龄约34岁，主要分布在29—48年龄段，占员工总人数的84.73%;18岁和49岁以上员工相对较少，分别占员工总人数的3.77%和4.58%。

　　表1-2(年龄结构表) 单位：人

　　项目 18 19-28 29-38 39-48 49-58 59-68 合计

　　男 20 52 90 105 26 3 296

　　女 17 70 527 56 15 1 686

　　合计 37 122 617 161 41 4 982

　　图1-2(年龄结构图)

　　(3)学历结构

　　按照对现有员工的学历统计，详情见表1-3及图1-3中专、技校人员占了47.86%;大专及本科占49.69%;硕士学位以上只占2.44%。

　　表1-3(学历结构表)单位：人

　　项目 博士 硕士 本科(含大专) 中专 技校 合计

　　管理人员 1 15 94 2 10 122

　　技术人员 8 113 90 1 212

　　操作工人 281 304 63 648

　　合计 1 23 488 396 74 982

　　图1-3(学历结构图)

　　3、专业技术、技能等级结构

　　为了便于讨论，我们将管理、技术人员的职称等级及操作工人的技师等级统称为专业等级，划分为高、中、助理及未定级四个大段。详细情况请见表2-1。以整个公司来说，不具备职称(未定级)的人数太多，占41.75%;管理人员中中级及助理职称较多，占管理人员总数的61.48%;专业技术人员具有职称人数较多，占专业技术人员人数的90.57%;操作工人职称获得率普遍偏低，有职称的操作工人仅占操作工人数的44.9%。

　　表2-1(专业技术、技能统计表)

　　项目 高级 中级 助理 未定级 合计

　　管理人员 14 35 40 33 122

　　专业技术人员 17 41 134 20 212

　　操作工人 3 59 229 357 648

　　合计 34 135 403 410 982

　　(三)结论

　　1、员工年龄结构基本合理

　　总的来说，员工平均年龄为34，年龄段集中在29—38，占总人数的62.83%，集团人员较年轻，一段时期内不存在老龄化问题。

　　2、学历结构基本合理

　　员工中拥有大专(含大专)以上学历者为职工总人数的49.69%，比例很高。

　　3、管理、技术层职称等级分布较合理，员工队伍技术力量教强

　　管理人员中中级及助理职称较多，占管理人员总数的61.48%;专业技术人员具有职称人数较多，占专业技术人员人数的90.57%，公司技术势力教雄厚。

　　三、知识经济条件下人力资源管理容易出现的问题分析

　　(一)案例中油洁能集团人力资源管理中具体存在的问题

　　1、人力资源总量偏少，尤其是一线操作工人

　　天然气营业站点的标准人员配置应为一个站点12名操作人员、2名管理人员、1名财务人员，实行“三班两倒”制度。依照集团运营站点数量判断，集团至少需要1100名左右的操作工人。

　　2、集团一线操作工人性别结构不合理，相对技能较低

　　从上述数据来看，集团公司操作工男、女性别比例为1:32。在集团业务开展初期，相对其他行业，该行业工作教辛苦，薪酬水平教低，因此，招聘下岗女工成为集团各子公司的首选。相对于其他人员，下岗女工更加珍惜再就业的机会，流动性不大，成为集团业务开展初期一线的主力军。但随着集团业务的不断扩大及业务量的不断增加，各经营点的劳动负荷也在加强，所以，对石化、天然气等需要连续倒班作业的企业而言，女员工比例过大，会影响岗位人员的配置。另外，操作工中有55.1%的人未获得任何技术职称，职业技能较低。

　　3、人才密度相对偏低、高精尖人才相对偏少

　　目前公司拥有专业技术人才、管理人才334人，人才密度为34%，离国内外先进石化企业人才密度40%比较，公司人才密度相对偏低。人才结构中，高层次人才总量不足，缺乏科研领域人才，企业创新前景瓶颈较大。

　　4、专业技术人员专业分布不均衡

　　专业技术人员在专业配置上不理想，技术专业人员教多，但缺乏法律、合同等专业人才。

　　(二)我国国内企业人力资源之问题

　　从上述对中油洁能集团人力资源状况的分析中，我们认为国内企业在知识经济条件下，容易出现的几个问题：

　　1、人力资源管理的理念落后

　　传统的人事管理尤其是国有企业的人力资源管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。企业必须扭转人力资源思想，不光将人力资源看成成本，而应使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

　　2、企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划，导致人力资源管理与企业发展战略不匹配，人力资源结构失调

　　人力资源作为企业必备的四大资源要素之首，长期以来在中国的企业管理中并没有得到应有的重视。很多企业如同学生偏科一样，大部分企业在创建期重视资本、成本管理而忽视人力资源规划，企业取得阶段性成长后导致企业人力资源跟不上，成为制约企业发展的桎喾。其中最普遍的就是人力资源结构失调(如上述中油洁能的案例，该公司人力资源结构在出现了失调)，造成“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。

　　3、人力资源重管理、轻开发的现象普遍存在

　　即使有的企业注重人力资源的管理，但是只是对人力资源进行制度上的规范，将人作为企业资产的一部分进行管理，而忽视了人力资源的开发。针对不同的人才，进行刻意的培养，把合适的人分配到合适的岗位，使其符合企业发展的要求，而不是在缺乏人才时，唯一的途径就是进行招聘。

　　4、缺乏长期而有效的激励机制和约束机制，造成了人才流失、企业受损

　　大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，而单一的现金奖励方式对有一技之长真正希望在企业里能获得更高地位的人才缺乏吸引力。加上配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

　　5、不善于营造企业文化

　　员工的忠诚度很大程度上取决于其对企业的归属感，企业通过营造企业文化并将之灌输至员工的思想中，使员工产生“企业人格”即员工对企业有强烈的归属感。中国的大多数企业都刚开始注重企业文化的营造，企业都不是很善于营造企业文化，企业文化往往比较偏重于企业形象的树立，而对企业内部的员工有所忽略。

　　四、知识经济条件下人力资源进行管理的对策

　　由于知识经济条件下，经济发展的变化及人力资源现状的影响，要求企业在新的形势下要树立以人为本的思想，尊重知识，尊重人才，将人力资源管理放到一个战略性的位置，科学有效地进行人力资源管理。在坚持“以人为本”的大原则下，以中油洁能集团为例，我们认为知识经济条件下企业人力资源管理的对策如下：

　　1、借鉴国外成熟的人力资源模式

　　不能不承认，国外对人力资源管理的经验相对国内是成熟的。我们不仅要开发适合自己的人力资源管理模式，对于国外成功的、合适的人力资源管理模式可以借鉴。比如比较著名的P-CMM人力资源能力成熟度模型。P-CMM以持续改进为核心思想，以世界级企业的实践为标杆，为人力资源管理的持续提升提供了一条鲜明的路径。从大的方面来说，P-CMM具有三个方面的作用：一是可以作为诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平的有效标准;二是作为人力资源能力持续提升的指引和方向;三是与其它工具结合使用，提升组织管理水平。非常适合缺乏人才及步入快速发展道路的企业使用。中油洁能集团可以以世界级相似业务的能源公司比如“美孚”、“壳牌”的PC-MM模型为标准，进行管理上的标准对比(“对标”)，进一步规范公司管理。而国内企业的标准如“中石油”、“中石化”的人力资源模型可以适当借鉴，但考虑到中油洁能集团的外资性质及国有企业人力资源特性，我们并不推荐。

　　2、各级人员共同参与人力资源开发

　　传统人力资源的开发均由企业的专项职能部门负责，事实上，在知识经济条件下，一个企业的信息系统的庞大与复杂是难以想象的，人力资源管理在一个企业中并不只是人力资源部门的事，而是整个企业的经理与员工都必须关心的事。如果将人力资源管理部门化，会造成信息割裂，不能为企业的经营决策提供足够的、直接的、可靠的信息。战略层而的人力资策和实践应与企业的战略、技术和经营环境相互结合。需要企业的所有人员共同参与人力资源的开发，从各个角度对人力资源进行试探性开发，以期找到最合适的人力资源模式，做到“人尽其用”。 案例中的中油洁能集团高端人才稀少，因此，在注重引进高端人才的同时，考虑到引进高端人才的“高成本”对这一中型企业的负担，所以建议中油洁能集团能够自行开发人才。事实上，以我们对该公司及该行业背景的了解，我们建议中油洁能集团可以与国内一些职业技术学校达成委托培养技术人员的协议，通过学校培养具有职业素质的人才，分配到合适的岗位上后给予特别关注、培养，将其培养成为企业的中坚技术力量。

　　3、做好企业战略性人力资源规划

　　比尔一盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。战略性人力资源管理是企业组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。企业应该基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动，最终实现企业的可持续发展。同上，考虑中油洁能的人力资源特性，建议中油洁能集团可以与国内一些职业技术学校达成委托培养技术人员的协议，通过学校培养具有职业素质的人才。首先，解决了企业人力资源长期规划问题;其次，通过学校培养后直接到企业服务的员工的忠诚度较一般员工要高，可以进行长期的职业规划。

　　4、优化企业人力资源配置

　　优化企业人力资源配置做到“人尽其才，物尽其用”。在普遍提高企业员工素质的时，也要避免贪高求大。在招聘、考核时，应以能力本位而非学历本位为准，照能位匹配原则安排岗位。企业的人才结构上，应按需要保持适当比例。德企业之所以经营有术，其中窍门之一就是按不同需要雇佣不同层次的就业人，并依法支付相应的薪水和符合不同层次的工资，从而有效控制成本。

　　5、建立有效的激励机制

　　激励机制并不是单纯的薪酬奖励，它应包括各种能够调动企业人员工作积极性的一切手段。

　　激励机制必须是科学的、公正的。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。其次，精神激励与物质激励并重。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。第三，综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。 企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。 此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。

　　6、把握好人才流动的度，建立企业留才机制

　　首先 ,建立好企业文化并用企业文化来影响员工 ,改造员工 ,让其自身的成长与企业的成长结合在一起。美国以管理优异闻名的大企业 公司有一句名言 “员工能力与责任的提高 ,是企业的成功之源” 。其次 ,要将组织的基础建设好 ,包括各项制度的完善 ,即使人才流动，也有人可以迅速接替 ,要尽可能增加人才的稳定感 、归属感。再次 ,根据员工的需求采用不同的激励方式来留人，尤其对高学历者而言，他们更关心的是个体成长、工作、自主和业务成就等方面的需要 ,这就需要上级主管多与员工进行交流 、沟通 ,了解他们的工作、生活、情感 ,与员工定期进行评价和事业讨论 ,才能明确员工所处的事业发展阶段 ,根据员工最高需求 ,合理地应用能够满足他们需求的管理模式 ,有效管理并留住人才 ,特别是留住对企业发展至关重要的优秀人才。

　　7、加大人才培训等人力资本投资力度

　　在实施培训的过程中 ,首要的是进行员工培训需求分析 ,内容包括生产经营需求分析 ,工作需求分析 ,个人需求分析。目前企业员工素质需要提高的空间还很大 ,应按企业发展的需要 ,有计划地进行员工培训 ,切实提高员工的整体素质其次 ,一个好的培训体系应包括内容上的完整性和操作方法的科学性。完整的内容为人格训练、心理训练、能力训练 ,其中人格训练是基础。三者之间的密切结合 ,才能使训练真正有效 ,达到提升人综合素质和能力的目的 ,从而提高企业的竞争力。此外 ,训练方法的科学性也非常重要 ,好的训练方法集中反映在两点上 在极短的时间内快速完成训练 ,训练内容能非常深刻地留在受训练者的脑海中。企业在实施培训过程中,可根据不同的目的选择不同的培训方法 ,如要使员工获取知识 ,可选用研讨会、角色扮演、计划性指导等 要使员工转变态度，可选用小组 、角色扮演等办法。在企业要顺应知识经济的要求 ,建立学习型组织或企业商学院 ,通过这样来加强员工的知识更新。到目前为止全国已有6家企业成立了自己的商学院。如新希望企业商学院、完达山商学院等等。希望集团的董事长刘永好就指出 “今后的管理还必须包括对员工素质的培养 ,要把企业办成一个培养人才的学校 ,再不学习 ,一定完蛋” 。企业只有建立良好的培训学习体系 ,才能为今后的长足发展创造出持续人才竞争优势。

　　8、加强企业文化建设

　　企业文化在经营管理中的作用主要表现在以下方面：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，树立“企业人格”，从而形成一个和谐的整体。

　　五、结语

　　在21世纪知识经济的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。在国际的激烈竞争中，我国的国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

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