民营企业人力资源管理的问题与对策
【摘要】：
人力资源是影响民营企业绩效的主要因素，由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，导致我国绝大多数民营企业在人力资源管理方面存在着诸多误区。研究民营企业人力资源管理的特点与规律，探讨民营企业实施有效的人才战略，对于民营企业的生存、发展、壮大有着重要的现实意义。本文首先对人力资源管理的概念和作用进行了阐述，并简要回顾了人力资源管理的发展历史。接着对当代中国民营企业人力资源的特点以及人力资源管理存在的问题进行了分析，并对解决上述问题给出了一些对策，这些对于促进我国民营企业人才的可持续发展具有一定的理论和现实意义。
【关键词】：家族企业 人力资源管理 问题 对策
【正文】：
新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为企业追求的目标。人力资源是企业的第一资源，对人才的开发利用是现代企业的第一要务。在激烈的市场竞争中，企业人力资源质量高低和数量多少是影响企业生存和发展的决定性因素。民营企业在人力资源的开发利用方面，有其自身的特点，也存在一定的误区。探讨民营企业人力资源管理的有效途径，对于民营企业的可持续发展有着重要的现实意义。本文从人力资源管理的基本概念入手，浅析当前我国民营企业人力资源管理的现状，存在的主要问题，提出了改善人力资源管理的相应对策。希望通过对民营企业人力资源管理存在问题的调查和分析，找到改进和提高民营企业人力资源管理的途径，从而为民营企业提高人力资源管理水平提供有益的参考。
一、人力资源管理的概念与作用
(一)人力资源管理的概念和内容
人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理包括的主要内容有职务分析与设计、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源会计和劳动关系管理。
(二)人力资源管理的作用与地位
1.人力资源管理的作用
列宁曾指出，全人类首要的生产力就是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素，这是因为人与物根本不同，人是有理智的社会难，具有能动性和创造性。科学化的人力资源管理是以企业中的员工为对象的管理，它的中心任务就是有效地开发和利用企业各级员工的潜能。无论是组织员工的招聘，录用，晋升，培训和绩效考评，还是确立完善员工的薪酬福利睡保险制度，乃至不断地调整劳动的分工与协作，改善工作环境和劳动条件，实现劳动组织的科学化，其目的都是为了有效地开发利用企业的人力资源，挖掘潜力，降低消耗，提高工效。总而言之，以人力资源开发为主导的现代企业人力资源管理就是要通过有效地物质与精神鼓励，不断发掘员工的主观能动性和聪明才智，为企业的发展提供永不枯竭的内在动力。
2.人力资源管理在企业管理中的地位
企业管理是随着社会经济的发展，企业的不断进步而不断发展的，已经历了几个不同的历史发展阶段。在世界性新技术革命迅速发展的今天，现代企业管理较传统的企业管理，有了巨大发展，具有很多新特点，形成一系列新的发展趋势。人们在研究企业管理发生，演变历史的过程中，越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。这是现代企业管理发展的一个重要趋势。
如何看待人在管理中的地位和作用，这是传统管理理论与现代管理理论的一个重要区分标志。传统管理理论重视对生产过程和组织控制的分析研究，强调对“物”的要素的管理，把劳动者当做机器的附属物。而现代管理理论认为，人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性。有效的管理者，问题既把人看做管理的对象和客体，又把人看做管理的主体和动力。现代管理的一个重要学派——行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动职工的积极性，激励人的动机。动机可以支配人的行为，有时一个能力差的人的工作成绩可能比能力强的更好;一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力，有可能在很短的时间内超过比自己先进的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。总之，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人的因素，特别是要重视加强企业人力资源开发与管理。
二、人力资源管理理论与实践的发展沿革
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
(一)人事管理阶段
人事管理阶段可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
1.科学管理阶段
20世纪初，以弗里得里克、泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
2.工业心理学阶段
以德国心理学家雨果•芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
3.人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
(二)人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它突出了四个基本内涵：
1、人力资源的战略性，即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识或能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
2、人力资源的系统性，即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
3、人力资源管理的战略性，即“契合性”，包括人力资源管理同企业发展战略的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。
4、人力资源管理的目标导向性，即战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
(三)人力资源管理和人事管理的区别
人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容,但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的,这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。
1. 本质区别
人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限,它不能考虑到组织的整体性和战略性,人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。
2. 管理的重点
人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势,使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值,员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征,对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。
3. 职责重心
人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起,从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。
4. 出发点不同
人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。
三、民营企业人力资源管理的特点和问题
(一)民营企业人力资源构成及管理特点
对民营企业来说，它的人力资源构成一般分为以下几类：管理人员、工程技术人员、营销人员、工人、后勤服务人员及其他人员。最重要的是前三类人员，他们是企业实施人才战略所需重点考查的对象，而民营企业最缺乏的也正是这三类人员。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：
1.人员年龄结构年轻化
我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。
2.人员学历结构二元化
改革开放以来，我国的教育事业迅猛发展，高学历人员渐渐增多，而民营企业对人才的要求也日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。如深圳华为5000员工中的85%左右是本科以上学历，其中60%以上具有研究生文凭。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，无疑是企业宝贵的智力资源和无形财富。但要让他们真正发挥作用，还有赖于企业形成有利于知识共享和组织学习的组织结构及管理模式。有了知识和人才，就有了创新和发展的基础和条件。未来学家托夫勒所曾指出：“得知识者得天下，最快速者得生存。”但另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
3.人员流动性大
民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。民营企业对人力资源的需求可以随着环境变迁而不断变化，其经营战略、市场目标、产品结构的调整都会影响到企业的人力结构。民营企业一般能坚持因人设职与因事设职相结合的组织原则，对可设可不设的岗位尽量不设，甚至人为制造岗位空缺，对企业的正常运转影响不大的岗位基本取消设置。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
4.聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”
当今许多民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。
(二)人力资源管理存在的主要问题及影响
1. 对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄
员工培训与管理是提高企业效益和增强企业的持续发展动力的保证，完善的培训管理系统可以帮助企业吸引和留住优秀人才。但许多家族式企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发培训，这也正是许多家族式企业管理意识淡薄的一种体现，特别是中小型的民营家族式企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：
(1)对培训的重要性认识不足
许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在引进人才上花钱。
(2)缺乏完善的培训管理体系
根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己的培训部门;64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。
(3)培训机制与企业的发展速度与规模不匹配
目前，大多数的家族企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制。部分是由于企业处于发展初期，受规模与资金的限制，由于成本方面的考虑许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才。有的家族式企业即使对员工进行了培训，一来这种机会很少，一般都会将这种难得的机会给予管理者认为较为亲近或信任的人;二来许多培训是一种短期性的行为，并不是对员工的一种长期投资。
(4)人力资源管理意识淡薄
我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后，特别是家族式企业，随着规模扩大和组织层次的增加，仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。
2. 家族化的聘任倾向弱化了晋升激励
对于企业而言，继任管理人员的选拔无非有两条渠道：一条是内部聘任，通过提拔内部经理人实现;一条是从外部引进经理人来担任新的经营者。家族式企业普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在对外来经理人的不信任，因此，经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，就有可能出现另谋他就的现象。更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业“空降”职业经理人面临的困难之一，不可否认，在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免的抑制了家族企业对外部人力资本的融合，从而也进一步限制了家族企业的成长。
3. 企业经理人激励约束机制不成熟
激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：
(1)经理人市场建设不健全、发育不成熟
经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。这是因为一方面充分的市场竞争在一定程度上能提供解释有关经理人员能力和努力程度的信息;另一方面充分竞争的市场上的优胜劣汰机制会对民营企业的经理人形成一种威胁，低能力和低努力的经理人随时可能会被淘汰，而战胜对手，实现自我又会成为职业经理人激励力量的源泉。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。
(2)薪酬机制不完善
从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素;从经营者理论看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。许多家族企业中都存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。
四、改革民营企业人力资源管理的对策建议
我国民营企业人力资源管理现状，显然不适应经济社会发展的要求，如果不面对现实，改进管理，企业就有可能因此而遭到淘汰。为确保民营企业健康、持续的发展，应针对民营企业人力资源管理中存在的问题，采取必要的应对措施。可从以下几个方面入手改进：
(一)建造优质的、信息化的人力资源管理机制
我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。
1、树立正确的人才观
首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比民营企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。
其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念。要广开思路、开拓视野。中小家族民营企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。
2、在竞争中识别人才、培训人才
人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，对员工进行时间短见效快的培训。
3、强化科学的人力资源管理意识
强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。
(二)制定合理的人力资源规划
所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划[9]。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对民营企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高民营企业的综合竞争力。
1.对本单位的人才需求进行预测
一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。
如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。
2.人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化;外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
3.为员工的就业提供根本的雇佣保证
目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。
在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。即使有时得到就业保障，也只是在保证就业能力的领域才有可能。公司会给这些员工在培训及职业指导以不断提高人们的能力。因此，可靠的就业保障和雇佣承诺是中小公司能有效吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。
(三)建立多样化的激励机制和绩效评估
1.激励机制
组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识——企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热情、积极性和创造力。(1)薪酬激励。薪酬激励是指根据不同的人员、不同的岗位制定不同的评价标准和不同的报酬形式，设计出以薪金、奖金、股权、退休金等构成的激励计划，以调动员工积极性。(2)工作激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。在工作的分配上要注意把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，用人所长, 使人尽其才，人尽其用。同时，工作的分配要能激发员工内在的工作热情，就要使工作的要求和目标有一定的挑战性，能够真正激起员工奋发向上的精神。(3)情感激励。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激励员工的积极性，消除员工的消极情绪。管理者对员工的关怀可以起到意想不到的激励效果。为此，要经常与员工沟通思想，交流感情，倾听群众的意见，建立正常的沟通渠道，进而增进了解和信任，创造一个和谐向上的工作氛围。
2.绩效评估
中小家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。因此，中小家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。绩效评估体系的建设，特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。
(四)充分发挥政府作用，完善制度环境
1. 充分发挥政府作用
政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位，重视对家族企业发展过程中人力资本制约因素的研究。二是政府应通过提供高效率的公共服务，为企业发展提供宽松的人力资源环境。对民营家族企业来讲，他们往往并不奢求政府给予特殊照顾，只希望取得公平的“国民待遇”。政府不仅应在外部人才政策环境上给企业松绑，还应进一步提供企业所需的人才信息服务，创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度，为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。
2.加快制度建设，促进体制创新和代际交替的顺利进行
为了从根本上提高企业人力资源管理水平，还需要解决好企业内部产权、治理结构与核心人力资本作用发挥这些深层次的问题，这既是民营企业持续发展的需要，也是家族制企业向现代企业转型和实现代际顺利传承的必然要求。
首先，家族企业主可通过进一步明晰企业产权，实现产权多元化，让家族成员以外的其他创业者和投资者以及拥有特殊人力资本的核心员工拥有企业产权，为最终建立股份制公众公司奠定基础。其次，在承认金融资本能够为企业带来收益的同时，也应该看到核心人力资本是更具有主动性的资本，依靠他们才能实现金融资本的保值增值。肯定人力资本的地位是民营家族企业走向现代企业制度的关键一步，它还是保持民营家族企业持续发展动力的深层制度基础。最后，政府和社会组织要创造条件，加快职业经理人队伍建设。为建设好职业经理人队伍，一方面要克服家族企业根深蒂固的“家文化”观念的束缚;另一方面也要防止信息不对称条件下可能发生的职业经理人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。
(五)塑造良好的企业文化
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，企业精神应反映企业奋斗目标，价值观念和道德行为的影响，体现员工的意志和利益，因此，中小家族企业在不断学习国内外优秀企业文化的同时，还要建立自己独特的竞争对手难模仿的企业文化。塑造一个更好的企业文化环境，有利于人力资源管理的有效进行。
首先，企业要积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象，较高的教育水平和企业人才培训体系的建设是企业飞速发展的基础。
其次，企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的经营理念，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。
最后，企业要经常举办一些团体聚会活动，团体活动根据公司的员工特点分成若干个小团体，这样有利于培养员工的团队意识，一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过开展了良好的社交活动，使员工和员工之间有了很好的交流以及相互谈论的机会。企业靠的就是一个团队共同的力量，企业的文化是靠大家共同来创造和传承的，建立良好的企业文化为是中小家族企业吸纳人才，增强企业竞争力。
参考文献：
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