图2：东亚及东南亚各国15个最大家族公司站GDP的比重

　　(1- 香港，2-马来西亚，3-新加坡，4-菲律宾，5-泰国，6-印尼，7-台湾，8-韩国，9-日本)

　　可见，家族公司在各国(地区)经济中，尤其是香港、马来西亚、新加坡等国中，仍然发挥着重大作用。

　　(二)家族企业管理问题分析

　　1、产权制度不合理的分析

　　家族企业初期的时候，虽然家族成员对产权的分界并不清晰，但是问题并不是不存在，只是没有明显的表现出来，这为以后家族成员之间产权纠纷埋下了隐患。通过一定时期的稳定发展，每个家庭成员迟早会提出单个成员之间重新界定产权的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之间也概莫能外。而企业在发展一段时间以后，就真正出现了产权不清晰，产权制度不合理的凸显问题。产权清晰不仅要求出资人和资本金明确，还要求资本增值部分的分割要明确。在两个以上出资人所形成的家族企业中，他们的初始资本金不管比例如何，原有存量是清晰的，但由于这些出资人同时又是企业管理者，不同的出资人岗位不同、能力不同、贡献不同，而在对剩余的分割上却只考虑原有资本金存量的比例，很少考虑出资人人力资本的作用，故对于贡献少、能力差的出资人来说实际上是搭上了贡献大、能力强的出资人的便车，可以同样分割不断扩大的增量;而能力强、贡献大的出资人由于人力资本被忽视，只能按物质资本出资额来分取增量，其人力资本没能参加分配。经若干年后，出资人各自享有的资本权利比例和当初完全一样，这就是出资人之间的产权不清。而这种产权不清，事实上引发了许多问题，在出资人之间，每个人都认为自己的贡献更大，应获得更多的收益，难免会有冲突;经营过程中，企业出资人对经营方向也会有不同看法，谁说了算又是冲突的一个来源。其结果或者是由于内部产权争执，兄弟反目，企业衰落，四分五裂。

　　2、管理模式不当的分析

　　上述管理模式不当有一个很好的例子，由于缺乏对行业以及经济发展进行整体动态的分析，家族企业呈现投资随意性与非持续性，如四川夹江县几年中一窝蜂建立的上百家的陶瓷厂(发展良好的仅几家)就是如此，因为一时发展良好的环境使得一窝蜂的投资，最终大部分都以失败告终;然而，当都有“发言权”的几个家族成员在一些问题上存在不同认识后，要取得共识往往又遥遥无期，应该抓住的投资最佳时机也白白错过。这些都在一定程度上反映出家族企业在管理上缺乏科学的决策机制，存在着非理性的投资心理和决策。这些错误的决策原因很多，一是企业主的独断专行，二是企业出资人本身的水平受限，很容易做出错误的决策。当然，其他方面的管理也同投资一样，一旦到了家族主导独断专行的时候，企业在成长一段时间以后又面临内忧外患各种困扰，家族或者说高管层的管理经验不再适应当时的情况，或者说管理能力跟不上企业发展的时候，家族对企业的独立掌控和决策权就不再是企业的财富，不再是企业初期的优势，而变成了一枚“定时炸弹”，一旦决策失误，企业可能从此一蹶不振，因此，吸收更多优秀的人才并保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

　　3、人才运用不合理的分析

　　上述人才运用的不合理，主要原因就是家族化管理抑制了企业对人才的选择范围：由于家族企业人才构成的基础是建立在感情基础上的，所以制度化往往成为一纸空文;另外，由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用，所以也不用过于认真”，这就导致了竞争机制的无效。应该说，由于家族企业对外来的资源和人才有所排斥，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 现实中，“外人”经理职业道德低下、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等例子更多。

　　4、企业文化建设落后的分析

　　我国家族企业的企业文化存在较多缺陷与错误现象：一是有些家族企业表面上有十分系统和严明的各种规章制度，这些制度也规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育和培训，导致这些制度很难有效执行。二是许多家族企业不重视家族外的职工，企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。三是企业很少营造和推进企业文化的形成与发展工作。总之，由于家族企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。企业文化的构建必须要得到企业出资人的重视，将之作为人力资源管理中重要的组成部分在企业中发挥作用。

　　三、完善家族企业管理的方式

　　(一)实现产权社会化和多元化

　　家族企业在创立和发展初期，因为规模小、员工人数少，正规化程度低，呈现典型的扁平式组织结构，一般仅有2～3个垂直层次，企业主可以行使全部管理和决策职能。但是，在家族企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，产权的问题就被提到日程，如果不妥善加以解决，会造成更深的矛盾，阻碍企业的发展。简单的说，我们希望家族企业的发展趋势是所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。首先要求家族企业应逐步稀释家族股权，因为以往的实践已经证明“一股独大”给企业的发展带来许多问题，产权社会化也就成了家族企业持续发展的必然选择。如:温州正泰集团是我国著名的家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年南存辉个人股份降至28%，该公司正是通过稀释股权的方式，使正泰集团走了健康的发展道路。相反，如果一个以一个家族为核心的决策层，一旦出现细微的差错，都可能导致企业的失败。

　　其次，家族企业应当根据发展的不同阶段和现有规模，在既定宏观制度背景下最大限度的伸展自己的利益边界，实现家族产权结构的优化配置。艾尔弗雷德·钱德勒提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段家族企业变革的发展方向。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族(或业主)仍然相对地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。家族企业在其特定的社会经济环境中应遵循自身的生存规律，不断地衍生和发展，才能适应新的市场环境。根据统计，在太太药业中，董事长朱保国家族的股份就占总股本的74.18%，类似太太药业这些有家族背景的上市公司纷纷表示，要致力于改革公司的治理结构，避免一股独大的弊病。

　　同时，如果能够实现经理人持有股份、与企业整体利益相关联，企业就和经理人站在同一条船上，共同荣辱;而实现了全体员工持有股份，尽管存在着享受利益大小的问题，但毕竟使全体员工真正参与了企业的整个经营和利益分配活动，是对其工作成绩的一种承认，而不再仅仅是为别人打工，从而能够很容易向着共同前景努力了。

　　以远东集团的改革为例，自1990年成立以来，远东集团12年历经4次股权变革，创办者屡屡放弃控股地位，却创造了同行业跨越式发展的奇迹。1990年，蒋锡培拿出全部的180万元，与26个人一起创办了宜兴市范道电工塑料厂(远东集团前身)，主要生产电线电缆，他当时的出资比例占到了总出资额的80%。第二年因生产规模无法满足市场需要，经多方努力后，远东改制成为乡办企业，从此企业走上了超速发展的快车道，到1992年底，年销售额突破5000万元，增幅高达188%。1995-1996年远东推行内部员工持股，远东成功地过渡为股份制企业，第二次改制的成功，使远东的经济实力大大增强。而随着生产能力的不断扩大，市场开拓和资金需求又成为企业发展的“瓶颈”。1997年4月，远东集团与中国华能集团公司等四大国企在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。在此次合作中，远东转让出了68%的股份，由股份制改为混合型经济模式。这次合作在让蒋锡培等股东在失去控股地位的同时也得到了巨额的回报：利用4大集团的广阔市场，远东创造了空前的销售业绩。

　　(二)实现管理专业化

　　管理模式陈旧也给企业带来了很多麻烦，这就需要企业向管理专业化转变。管理专业化就是要由具有丰富管理知识的人员来管理企业，应在分散股权的基础上，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和其他管理人员，内部管理由“人治”向“法治”转变，形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和奖惩机制。这样做可使原家族制企业的老板逐步“放权”，摆脱具体事务干扰，集中精力思考企业战略规划和长远目标。著名的万向集团、通天股份已经成功地实现了两权分离和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。同时，还要对人力资源管理更加的关注，要设立专业的人力资源管理部门予以保证，从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估，监督等制度都要做详细的规定。制度本身要客观、合理，体现“以人为本”，着重从人的本身出发，任何事都要按制度和程序办，防止业主利用自身主观意念判断是非。

　　(三)实行人力资源管理改革

　　1、建立有效的人才激励机制

　　在家族企业中，主要的激励方式有金钱与物质激励、尊重激励、参与激励、工作目标激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励以及负激励如淘汰、罚款、降职与开除等。要使人才价值市场化，人才的薪资收入要和市场接轨。人才薪资收人的多少要根据各个时期区域和行业的整体水平来确定。企业要贯彻按劳分配政策，真正体现多劳多得。更要注意的是，企业应为人才创造一个公平竞争的环境，真正体现机会均等、公平、合理。以素质论人才，唯才是举，不能让家族外的员工认为没有晋升的希望，对工作就失去了积极性，因此在企业内部要实行竞争上岗。家族企业要在工资和奖金分配上根据工作性质、难度以及重要性确定其分配。建立一个开诚布公、互相尊重、关心协作的工作环境，形成企业的高凝聚力，启发和引导员工追求更高的目标。让各方面人才参与企业管理，增强其责任感。对人才激励实施奖励和惩罚并用。

　　联想集团的激励模式就给了我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间，多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道，比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官司才能体现价值，这样他们就把所有的精力和才华都投稿到最适合自己的工作中去从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度而决不能是一种制度从一而终。

　　2、加大人力资本的投资

　　培训是人力资本投资的重要内容，也是人力资源开发的永久性课题。要实现人力资源合理配置，企业管理者必须通过有意识、有计划、有组织地采用各种切实有效的手段，充分挖掘企业人力资源的潜力，来提高企业人力资源的质量。而现阶段我国大多家族企业不仅员工素质低下，而且不重视培训和人力资本投资，所以，当今家族企业要从自身的发展考虑，结合企业的需要，有的放矢地进行职业教育和岗位培训，对管理干部进行现代管理知识和技能的培训，想方设法提高他们的素质。

　　3、重视职业经理人的开发和培养

　　对于家族企业来讲，股东或者董事出了钱，但是未必会管理，所以职业经理人制度是尤其对于家族企业相当重要的一种人才使用模式。对于家族企业的职业经理人的引进，应该将人才的道德水准放在首位，包括社会道德、职业道德，同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”，既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。万象集团的鲁冠球2001年颁布的一道关于企业接班人的标准可以作为很好的借鉴，其大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘;有德无才，可以试用，通过教育培训，视其发展而定无妨;无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入;有才无德，绝对不能用，让其伪装混入，后患无穷。企业引进人才同此道理。人才引进以后，还要对人才进行培养，企业主应该对正式上任的职业经理给予充分的信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，切实发挥优秀人才的作用，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，处理不当就会有各种流言蜚语，要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。

　　(四)构建先进的企业文化

　　在传统文化的影响下，我国家族企业常以“五缘文化”为基础，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。这种人际关系在企业创建之初，能将亲情、恩情和族情很好的结合起来，较好的协调家族利益和员工利益，避免企业因为缺乏信用和内部竞争而带来企业运作成本的提高，同时有利于在企业中形成团队精神。因此，中国传统文化的影响促成了家族企业的建立和发展，但在家族企业发展起来之后，同样又是这些传统文化的影响使其种种弊端逐步暴露出来。随着时间的推移和事业的扩展，亲族无序加入，家族成员不断膨胀，导致内部矛盾滋生，阻碍企业正常运转，产生如集权管理决策不科学，用人唯亲等人力资源、产权管理、激励机制、决策机制、授权体系诸多方面的矛盾。正因为如此，如今越来越多的企业已经意识到企业文化、尤其是其最核心的基石──核心价值观对企业发展的重要性。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是不随时间的变化而改变的一些原则，它是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则。著名学者詹姆斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则──是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。树立以“核心价值观”为基础的企业文化，是家族企业长期发展的必要保证。一般来说，企业核心价值的确立应当遵循三个原则：

　　其一，家族企业核心价值观的确立必须重视企业领导人的作用。核心价值观也有可能通过自发形成，但却是一个长期的过程。因此，要想取得家族企业持续的成功，一方面，家族企业的领导人要充分重视核心价值观问题，明确其对于企业发展的重要意义，从战略的高度来考虑这一问题;另一方面，家族企业领导人要充分发挥影响力和号召力，确立起企业的核心价值观并致力于其在企业中的后续展开。找到反映领导人内心深处真正拥护和信奉的永恒信条，或者该家族在经营中本质的东西，并且清晰、公开表达出来，让员工和合作伙伴都知道，在实践中持之以恒的信守这一价值观，并用它来指导一切行动时，家族企业才有可能实现一代又一代的延续和成功。

　　其二，家族企业核心价值观的确立必须遵循一定的标准和原则。真正的企业核心价值观必须符合一定标准。它是家族企业领导人或家族发自内心的肺腑之言，是家族企业在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，即必须是真实的。如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是 “核心”价值观。核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。在将核心价值观提升和塑造出来时，还必须遵循一定的原则，如价值理念应当时激励人心的，在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语，确保使用简单易懂的语言，确保价值理念确实反映了公司的长远目标等等。

　　其三，家族企业核心价值观的确立必须重视传统文化与现代文化的结合。传统文化对家族企业影响至深，但它在家族企业的发展中愈来愈显示出负面作用。如在价值观方面，我国民众中普遍存在“宁为鸡头、不为凤尾”的价值观，这种价值观一方面促成了大量的新兴家族企业，而另一方面也导致了家族企业发展到后期必然走向分裂，如兄弟间的分家，合伙人的分立门户。尽管如此，传统文化中仍有大量的优秀内容存在，如儒家的仁义、慈爱、忠信、诚敬等思想，可以凝聚企业的向心力。因此，对于传统文化不能全盘否定，也不能完全依赖西方管理思想的引进。中国的家族企业是在中国这片土地上生根发芽的，应当深深的植根于中国的文化，利用中华优秀文化的影响力和凝聚力，吸收传统文化合理内核，确立富有中国特色的核心价值观，进而建立新的现代企业文化。如自强不息的进取精神、诚实守信的职业道德、以天下为己任的社会责任感等等，既是企业在发展中应当追求的，也更易为企业员工所接受并内化。

　　综上所述，中国企业有一千多万，绝大多数都是民营企业，其中，如何把握好家族企业的发展方向，帮助家族企业更好更快的发展，是重中之重。家族企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上更接近于市场经济，但同时，随着企业的不断壮大和市场竞争环境的不断变化，其产权制度、管理模式、人才运用、企业文化等等方面的缺失和弊病就日益显著起来，因此，我们应着重从产权的清晰、管理方式的创新和人才、文化方面的完善改进，帮助家族企业在严酷的竞争中站稳脚跟。

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　　6.马力、谢嗣胜、吴丽兵：《家族制企业人力资源管理模式的局限与突破》，《乡镇经济》，2002年6月第6期

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