核心人力资源离职管理

　　——合川本土房产企业核心人力资源离职对策初探

　　【摘要】：

　　在知识经济时代，知识已成为企业竞争优势的重要因素，知识资本已为企业价值的第一要素，而掌握一定知识技能，并能利用知识技能进行工作的员工就成为了企业的核心人力资源。本文共分四部分：第一是前言部分，主要说明合川近几年房地产行业处于一个高速发展的时期，许多外地一线房地产品牌纷纷进军合川，给合川房地产企业带来了巨大的冲击和挑战，房地产人力资源管理水平的高低决定这些企业竞争力的高低，尤其是决定企业命脉的核心员工更是企业竞争的关键;第二部分,是对企业核心员工的研究范围进行界定;第三部分,是对合川房地产企业人力资源管理的现状及存在的问题进行了成因分析，主要从核心员工离职的组织内、外部和员工自身原因方面找出存在的问题;第四部分，是对合川本土房企核心员工离职提出了相应解决问题的对策措施。本文侧重于离职管理中的“如何面对”，因为核心员工的离职是不可避免的，把核心员工的离职带来的损失降低到最小，并在核心员工离职之后继续有效地利用他们的知识、才能和经验，是合川房地产行业人力资源管理必须研究解决的课题,希望能受到裨益。

　　【关键词】：企业 核心人力资源 离职对策

　　【正文】：

　　一、前言

　　近年来,我国政府对建设用地不能突破规定红线,用地的政策无意给从事房地产开发企业增加了壁垒，相比之下合川被重庆撤市并区后,现已成为重庆北部中心城市,城镇建设和旧房改造在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态。许多外地大型房企进军合川，比如香港宝龙集团、中奥集团、上海兆甲集团、万科集团、华宇集团、重庆龙川集团等房产巨头纷纷在合川成功落户，拿到新地开发和旧房改造项目。这些外地大型房企在合川对优质地块展开了激烈的争夺，土地是房企生存的根本，外地大型房企的集中进军将使合川本土房企举步维艰。同时，今年国家出台一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此，合川本土房企要想在激烈的竞争中立足，必须努力探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。在实物资源和信息资源上，合川房企逊于外地来合川大型房企，只有在人力资源管理上寻找对策，对于企业核心竞争力的核心人力资源的管理上就显得更加重要。

　　来合大型房企相继进入合川，大片拿地、拆房建楼,给合川本土房地产企业造成很大压力。在合川未设区和规划为重庆北部中心城市前，合川只能称得上是重庆北部的三线城市，外地房企对合川的土地市场缺乏兴趣。但从合川撤市并区成为重庆市北部中心城市建设规划后改变了这一局面，为了成功筹办建设重庆北部中心城市，使合川常住城市人口在未来10年间由原住城市人口20万增加至100万，合川区在重庆市的直接帮扶下投入数十亿元的资金进行基础建设和环境改造，城市建设的大手笔投入确实也让合川发生了巨大的改变，硬件条件、环境建设和“软实力”在短时间内都得到了巨大改善，因此不少外来开发商特别是国内知名城市开发商，看准了这一千载难逢的时机，纷纷进驻合川城市的南、北两岸从事基础建设、环境改造和房屋建设等，很多是投资数十亿元的大项目，合川房地产行业开始进入快速、专业、整合力度加强的阶段，这给合川本土房地产企业带来前所未有的挑战。在合的房产开发企业发生了很大的变化，合川注册的房地产开发企业目前共有30多家，但是因为最近几年的人才、资金及土地竞争激烈，加上最近国家房贷调控政策紧缩，合川本土有一些公司已经没有项目了。

　　伴随着许多外地房地产品牌进军合川，许多合川本土房地产企业出现了离职率高的现象，优秀人才纷纷跳槽到外地来合的一线品牌的房地产企业就职，因为相比之下合川本土房企的待遇和管理制度，知名品牌更没具竞争力。比如，近期香港宝龙房产集团和上海兆甲集团的两则高调的招聘广告，充分显示出求贤若渴的态度。面对这样严峻的竞争形势，合川本土房企必须有所行动，积极寻找出路，以应对新形势下的竞争。在企业战略方面的应对措施，我们不在此进行分析展开，我们主要是把着力点放在本土企业如何做好离职管理，并且是面向核心人力资源的离职管理上。在资金和拿地量以及房屋改建上，本土房企无法与大品牌外地来合的房企抗衡，但是在人力资源管理上可以根据自己的优势，积极寻找应对措施，做到人力资源管理的最优化，最大程度地减少核心人力资源的流失。如何减少核心人力资源的流失，就要依靠有效的离职管理，离职管理是人力资源管理中的一个重要环节。离职管理范畴中的离职有三种形式，有辞职、辞退、退休。本文侧重针对核心员工主动辞职而进行的离职管理。

　　二、房产企业核心人力资源的界定

　　房地产人力资源，从宏观角度来看，是指一个国家或地区所有人口在房地产行业所具有的现实的和潜在的(即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的)劳动能力的总和;从微观角度来看，是指房地产企业组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和。本文的房地产企业的人力资源用的是其微观角度的定义。

　　企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到关键性作用的人员。这个群体一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效;务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。

　　从微观经济层面来说,企业有三大主要资源：实物资源、人力资源和信息资源。在实物资源和信息资源上，合川本地房企无法和外地来合大型房企抗衡，只有在人力资源上下功夫。管理界有一个著名的原理就是八二原则，亦即企业80%的财富是由20%的员工创造的。这20%的员工就是企业的核心竞争力。显然，这20%的员工就是我们要留住的核心人才。房地产行业的普通员工如置业顾问的离职不会给房地产商带来很大的影响，而核心员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力，在激烈的房地产市场竞争环境下，核心人力资源的离职管理在房地产业显得尤为重要。

　　三、合川本土房产企业人力资源离职管理的问题及原因分析

　　(一)合川本土房产企业人力资源离职管理的问题

　　合川现注册资质的房地产企业共有30多家，其中合川本土房产企业10家, 目前很多本土企业已经没有项目或者项目很少。外来品牌地产企业进入合川楼市，给合川房企带了更大挑战。合川本土房企和外地来合川的大品牌房地产企业相比，其人力资源管理存在很多问题，现归钠其最主要问题如下：

　　1.领导对人力资源管理部门认识偏差、重视不够

　　合川本土的很多房地产企业领导者还没有意识到人力资源管理部门的重要性，认为人力资源部门只是负责一下员工的档案管理等琐碎工作，认为人力资源管理和传统的人事管理并无区别。他们重视营销部门、财务部门和开发部门，而忽视人力资源部门，人力资源部门的决策得不到上级领导的认可，管理经费得不到落实，管理措施无法实施，从而影响人力资源管理工作的成效。甚至，有的公司人力资源部门形同虚设，据本人走访调查发现合川本土有2/3的房产企业人力资源部门工作被行政办工作事务所代替，人力资源管理者怎天忙碌搞接待、倒茶水、接电话、跑银行等，她们根本没有从事人力资源管理应该所做的事，所有重大人事决定全部由公司的一把手决定，人力资源部门根本没有发挥其本来应有的作用，变成了类似行政部门的执行部门。

　　2.企业不重视对核心员工的培训

　　企业不重视员工培训，尤其是面向核心人力资源的培训。据本人观察和调查，合川很多房地产企业重视对置业顾问的任职培训，却不重视对高层管理人员和策划设计等人员的培训。核心人力资源之所以为核心人力资源，正因为他们的工作能力和知识素养高于其他员工，但是这些人的知识、能力和技术如果一直停滞不前，不进行及时的更新，也会落后于其他员工。而现在处于房地产市场竞争异常激烈的形势下，房地产行业对员工能力提出了更高要求，员工的知识和能力得不到提高，就会落后现代人对住房的某些追求，比如改革开放前普通百姓对住宅要求是经济实惠、遮风蔽雨;改革开放后随着普通百姓经济条件好转，人们的生活水平不断提高，对住宅要求不仅改革开放前的经济实惠，遮风蔽雨，而且还要求居住环境优美，特别是80-90后的年青人他们对房屋住宅要求更高,追求住宅时尚等。作为合川本土房产企业的核心员工，如工程策划师、设计师、建造师乃至企业中高层管理者如果不加强随时学习和培训,更新知识，就不会创造出有自主性、创造性的新产品，公司的经营就会受到巨大影响，无法在激烈的市场竞争中与外地来合川大型房企抗衡。

　　3.企业核心员工流失严重

　　合川本土房地产企业的核心人力资源离职率很高。尤其是在2008年，伴随着许多外地大型房企相继来合川开发房地产，他们面向合川区的招聘高调又极具诱惑力，许多合川本土房地产企业的优秀员工被这些大房地产公司挖走或者主动跳槽。2009年合川的本土房产企业第一建、七建、德佳、金九等公司,中高层年龄在35岁以上至45岁以下的专业管理和工程设计、预算师等高级员工纷纷离开本企业到外来合川宝龙、中奥、万科等房地产开发企业就职的人数达200多名, 离职率占整个合川本土房产企业中、高层人员的20%，这给合川本土房地产公司造成严重损失。出色的工作能力、良好的知识素养，再加上多年在合川积累的人脉关系使得合川本土房地产公司的优秀员工成为了外地来合大型房地产企业最希望挖到的人才。核心人力资源的高离职率大大提高了企业的招聘成本，影响到企业在职员工的工作热情，从而最终影响到了企业的员工稳定和整体业绩。

　　4.企业对核心员工离职管理落后

　　合川许多房地产企业的离职管理仅仅局限于离职手续的办理，人力资源部门没有意识到离职管理的重要性。多数企业领导人认为员工的主动离职是对公司的背叛和轻视，所以在员工离职手续的办理过程中和离职后，态度冷淡甚至恶劣。他们没有以整体的发展的眼光去看对员工离职这一问题，没有看到良好的离职管理会在长远的时间里给公司带来利处。多数合川本土房企的人力资源管理中的入职管理出色，离职办理草率，尤其是一些近百人以下的小房地产企业，基本无离职管理可言，即使有的企业对于员工离职制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。离职管理的机械化和简单化，使得离职的员工没有在离职后继续为公司奉献力量的热情，也导致在职员工对公司的管理失望，认为公司缺乏人性化管理，从而影响公司的口碑。因此，离职管理必须引起合川本土房企的高度重视。

　　总之，合川房产企业人力资源管理特别是离职管理落后，人力资源部门的重要性没有得到公司领导的认识和提高，核心人力资源得不到相应的培训，核心人力资源流失严重，因此合川本土房地产企业的人力资源管理特别是面向核心人力资源的离职管理亟需加强改进。

　　(二)合川本土房产企业核心员工离职的原因分析

　　目前合川房地产企业核心人力资源的离职，可以从如下三个方面找原因。

　　1.企业组织外部原因

　　外地来合大品牌房地产公司抛来的橄榄枝成了本土房企跳槽的最主要原因。这些大品牌公司实力雄厚，并采取在合川本地招募人才的策略，所给出的薪酬待遇高于同行业合川本土的房地产企业，并且它们的先进的经营理念、科学的人性化的管理制度也成了吸引本土房企核心人力资源跳槽的原因。如2010年7月进入合川的香港宝龙集团合川置业有限公司在合川区人才市场举办两次大型招聘会。此两次招聘会，提供了工程、开发、营销等8大类，上至部门经理，下至行政专员、资料员等普通员工，共计20多个工作岗位，薪酬待遇属同行业一流，其中策划专员这一职位，月薪4000元起，这一薪酬待遇是合川本土房地产策划专业市场价的1倍多。根据资料得知，宝龙地产集团高层领导管理团队18人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄40岁，平均房地产开发管理经验15年，其中有教授1人、博士3人、硕士10人。宝龙地产集团还拥有一支近2000多人的年轻化、高学历、高素质的房地产开发建设员工队伍，90%以上管理干部是大学专、本科学历。在一个优秀的公司，和优秀的团队一起工作，也必将对个人的职业生涯有益，因此，很多合川房企核心人力资源跳槽到大品牌房企工作。

　　2.企业组织内部原因

　　(1)薪酬和薪酬激励机制丧失组织内部合理性。

　　核心员工虽然有着别人无法替代的能力，为企业创造了巨大效益，但是合川本土有些房地产企业却按资排辈，没有把薪酬制度有效地和绩效挂钩，使得核心员工比普通员工为公司贡献的多许多，却和普通员工有一样的薪酬标准，这必然会引起核心员工的不满。即使薪酬待遇满足了核心员工的需求，激励机制不完善也会消减核心员工在一个企业工作的热情。核心员工有着别人无法替代的能力，掌握着企业的核心事务和技术，他们面临的外界诱惑很多，如果现在的工作单位不能满足他们的薪酬和激励需求，他们就很容易离开现在的公司，跳槽到薪酬待遇更具竞争力的公司。这与著名的马斯洛的需求理论是相符合的，人的第一需求就是生理需求，然后才会是高层次的需求。因此薪酬是最基本的，据合川区工商联2011年第1期《关于合川区本土房产企业人员离职调查简报》资料显示,2008年12月至2010年12月合川本土各房产公司人员离职达450余人,其中企业员工退休离职为62人,年均离职率占7%;因薪酬不满主动离职为228人,年均离职率占25%(大学专科以上学历人员离职为150人，占年均薪酬不满主动离职率为33%;专科以下学历人员离职为78人，占年均薪酬不满离职率为17%)，因薪酬激励机制不完善辞职员工为125人，年均离职率为14%;其它原因离职员工为35人，年均离职率占3.5%。由此说明合川本土房产企业因薪酬制度和薪酬激励机制不与时俱进，在外来合川房产企业竞争中已失去了原有企业内部的公平性，便成了合川本土房产企业核心人力资源离职的首要原因。

　　(2)企业管理水平落后

　　在一个管理有序的企业，核心员工可以把全部精力投入到工作中，而在管理水平落后或者管理混乱的公司，因为责权不分明、裙带关系严重、内耗严重等原因，核心员工就会无法发挥应有的能力。这在一些小的房地产企业中尤其明显，管理制度不健全，企业战略政策朝令夕改，企业缺乏明确的发展目标，企业本身资金技术人力都缺乏，这些都会造成核心员工的能力的无法施展。例如李明在合川第七建司工作了7年，现任公司行政办主任助理，他有个别称，叫李才子，公司公认最有才华的人。但是李明总是感到不满足，也总是在工作中感到屈才。他说他的离开和企业的待遇没有什么关系，只是觉得自己有足够的知识，企业也提供了相当的培训，做几年就应该升职。但他总是等不到，而且也觉得自己没有得到足够的重视，所以想换工作，想找一个能配得上自己的企业。

　　人的能量，会随着人的能力、地位的升高而逐渐增加，如果员工得不到适当的发泄或者转移，就会对现有状况不满，从而导致“逃离”。企业的员工为什么会长期在企业工作?因为企业给员工做了充足的培训，满足了员工自我学习、自我提高的欲望;企业的员工又为什么会离开企业?也是因为企业做了足够充足的培训，员工的能力得到了大幅度的提高，但是企业却不能及时提供足够的发展空间，造成了员工对现有职位的不满，并最终离开了企业。所以个人能力越强的人，越容易对现状产生不满。因此“欲望管理”是企业减少优秀员工、核心员工离职的重要手段。而相比，来合川的外地大品牌如宝龙、兆甲、万科等集团是国家排列前茅的大房地产品牌，管理制度科学严谨，员工可以遵照公司管理制度去有条不紊地从事自己的工作，且才华和业绩出重的员工很快就会得到公司的重视和提拔，这样工作必然会取得更大的收获，一个管理水平落后的企业是不可能做到任人为贤的。因此，企业管理水平的落后成为了合川房企核心人力资源离职的第二大原因。

　　(3)不能为核心员工提供学习和培训的机会

　　房地产的核心人力资源虽然是能为企业创造出较高的利润，是房地产企业的核心竞争力，但是核心人力资源不是一成不变的。高强度的工作使得员工每天只是应付眼前的工作，而忽视了学习和自我能力的提高。而企业如果更是缺乏有效的经常的业务培训，核心员工也会变得不核心，无法在激烈的竞争中，创造出能与来合大品牌房地产企业抗衡的优秀产品和全新的营销模式。特别是一些小的房地产公司，例如，合川的第七建筑公司,2010年7月虽然对工作10年以上的大专,年龄在40岁以下的核心员工提供了略高于本土市场价格的薪酬待遇，但是却从来不提供他们学习和培训机会，认为学习和培训机会是员工自己的事情。

　　在这种情况下，香港宝龙地产集团来合川招聘管理和技术人员,开出的条件是“凡从事房地产工作5年以上,年龄在35岁以下,且具有专、本科学历的人员,从招聘之日起,凡愿意在职深造进修本专业的,学习期间工资及福利全额照发,毕结业后在本公司合同期内工作员工的学习费用(含差旅)全额报销……”。2010年8月合七建司中层以上管理人员在1个月内有6人离职到了宝龙集团就职,由此说明大房地产公司提供给这些员工同样的或更高的薪酬待遇，并且提供定期的学习和培训机会，很多合川本土房企的员工就会产生离职倾向。因为，现在的房地产业已经不是过去人们认为的简单的知识科技含量低的行业，创新精神和理念已经变的非常重要，创新精神如何而来，就是靠不断的学习不断地接受新事物而来。缺乏学习和培训机会，可能会使得现在所谓的核心人力资源在不久的以后就变得目光短浅、固步自封，其创造的产品和营销理念都不再有市场竞争力，那么核心人力资源也会变得不再核心，就会沦为普通人力资源。因此，缺乏有效的学习和培训机会也是合川房企核心人力资源离职的又一大原因。

　　(4)企业组织内部缺乏凝聚力和向心力

　　马斯洛的需求理论中第三和第四层的需求是情感和归属的需要、尊重的需要。核心员工因为有着突出的工作能力，他们能很容易再找到同等待遇或者更高待遇的工作，因此他们对工作气氛的要求就比一般员工要高。有凝聚力和向心力的企业会使得员工有家的感觉和被尊重的感觉，即使面对外面再诱人的薪酬待遇，员工也会被现在舒适的企业文化所吸引，不会轻易跳槽。如果企业内部缺乏凝聚力和向心力，员工关系淡漠，核心员工的工作满意度就会降低，随之工作效率也会受到影响。因此，企业内部缺乏凝聚力和向心力也是造成合川房企核心人力资源离职的一个关键因素。

　　3.核心员工自身个人原因

　　除就上面所提及的组织外部原因和组织内部原因之外，核心员工自身的个人原因也是促使他们离职的一大重要原因。核心员工与普通员工相比，他们更注重自我能力的挑战和提升，而不是工作内容的一成不变。尤其是现在房地产行业核心人力资源多是知识型员工，他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识，他们不满足于终身就业于一家企业，希望的是追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，而不是一劳永逸的稳定的工作单位。他们出色的工作能力和良好的知识素养使得他们能很容易地找到待遇好的工作，因此他们有更多的选择机会，也就更容易在一个公司主动离职。他们注重能力与现实的完美契合，当他们发现现有的工作环境无法提供给他们施展能力的平台，他们会很果断地选择离职。另外，其他一些促使核心员工离职的个人原因还有家庭、读书深造及健康等原因，但就个人原因而言，最主要的原因还是这些核心员工追求自我能力的挑战和提升，认为原工作单位已经不能满足这一需求，从而主动离职选择更能发挥其能力的地方任职。例如，刘涛是刚调到合川金九房产企业工作不久，因工作业绩突出提拔为公司副总经理，分管企业房产经营工作，有着很深厚的人力资源管理背景，30多岁的他非常自信，而且很有内涵，善长挑战性工作，刘涛原先是一家特许经营企业的人力资源总监。由于多年人力资源工作的经验，又加之深厚的理论素养，工作起来得心应手，颇受公司总经理赏识，公司其他管理成员对他也很尊敬。公司虽然发展很快，规模也不小，但却一直都没有绩效管理系统：只是月底时根据员工的表现适当发些奖金，但由于缺乏发放依据，员工们在私下也颇有怨言，总觉得不公平。刘涛发现后，便向总经理提出实行科学的绩效考核和绩效管理的想法，并得到了总经理的肯定与支持。于是，刘涛经过半个月的努力，终于起草了一份绩效考核办法。并在公司进行了大力的推广，虽然没有听到什么反对意见，但刘涛却感觉到大家对他的态度好像不那么尊重了，甚至有些管理者在周一例会时也颇有微词。难道是绩效考核体系出了问题?但他仔细核查后，发现不存在技术上的问题。到底是什么原因呢?

　　最后，跟刘涛很有交情的房产销售部张华经理向刘涛透露了秘密所在。张华经理说：“根本不是绩效考核体系的问题，大家之所以对你冷淡，其实是很多人都通过气的。原来你在公司呼风唤雨，所处理的事情又都给公司带来了很大的经济收益。你成了老板心中的红人，而原来和老板一起创业的人却被老板疏远了，甚至成了你的手下。他们曾在背地里说过，只要有你在，他们就没有出头之日。尤其是你下面的那个人事部副经理，他曾经和我说过，你要是不走，他永远当不上人事部总监。还有，上次你批评的那个销售部李副经理，你知道他是什么人么?实际上他是公司的股东，但因能力不行，所以才屈于此职。”

　　等张华经理说完，刘涛终于知道为什么会这样了，原来绩效考核有个特点，就是在起初实行的时候，无论你的体制有多科学，有多正确，都会遇到大家的抵触，这是缘于习惯的问题，而且人们一旦被评价为不优秀，难免心理有情绪，说一些不公正的话。而且，绩效考核在经济上带来的效益有滞后性，通常是一年后才能产生明显收益。所以绩效考核是个“前期投入不得好”的工作。果然，绩效考核制度在坚持了半年不到中途夭折了。刘涛在公司也失去了合作伙伴，连正常的工作都得不到合作与帮助，部门内的员工对他也有了很大的意见。于是刘涛找到了总经理，虽然总经理对刘涛的能力依然欣赏，但现在的格局让总经理也很难做出选择：在经过刘涛多次努力无效后，刘涛选择了辞职。事后，刘涛曾开玩笑地说，这是一场英雄和“人民”战争，英雄是必败的，因为如果没有人民，英雄是不必要的。

　　权威专家统计，人才离开企业，有70%人是因知识型员工过于自负,为人际关系不协调，厌倦了人事关系而产生的。其中人际关系不协调又有80%原因是因为“职场政治”，有些是显性的，有些是连老板都不知道的“隐性政治”。员工跳槽有的时候也是不得已而为之的。

　　人心还是自私的，双赢时所产生的熊熊烈火未必能融化自私所产生的那座冰山。从求职者的角度来讲，职场不仅仅是取得经济利益的场所，更重要的是他们实现自我的场所。人生是追求快乐的，“我快乐，之所以我存在”。在金钱和幸福之间，人们往往更倾向于幸福，何况职场所带来的经济效益是可弥补的(人们可以通过更换工作得到相同或者更高的利益，并得到精神愉快的可能性)。这对跳槽的人来说何乐而不为呢?虽然会有短暂的伤害，但终究可以修复，而对企业的伤害呢，虽然不可以妄断，但也可以说，有些却是致命的。也有人问过笔者，难道职场政治不可以避免么?回答是不可以，有人就会有政治，只不过有的老板把职场政治做成了可控制、可衡量、具有激励性的体制，而有的老板却把职场政治做成了企业人才成长和发展的“坟墓”。

　　四、合川房产企业核心人力资源离职管理对策

　　企业核心人力资源的离职是不可避免的，正如Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆•蒂蔺尼所说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”

　　由此，本文对合川房地产企业核心人力资源的离职管理，并非只是思考如何采取措施避免核心人力资源的离职，而且也应该考虑，当核心人力资源的离职心意已定，企业的人力资源管理人员该如何把离职管理做到最好，把损失减少到最低，甚至聪明的人力资源管理者会让企业从离职人员身上受益，使离职的核心人力资源在离职后还能为原来企业出谋划策。例如，合川本土的小型房地产企业德佳公司的某核心员工，跳槽到了刚刚进入合川中奥集团成为业务骨干，如果德佳房地产公司的人力资源管理人员在这位员工的离职过程中从大局出发，妥善处理，使得这位员工感觉到温暖和被尊重，这位员工就会对原公司报有感恩的心理。如果以后有好的合作机会，他会把合作机会优先给他曾经工作过的德佳公司，他可以作为两家房地产企业的桥梁，在合作开发某项目时对两方都起到重要作用，这样，对德佳房地产公司来说，这个离职的员工虽然离职了，但是同事又成了公司的伙伴和合作者。

　　因此，本文在分析合川房企核心人力资源离职管理对策时，从两个角度去分析。一是积极寻找对策去尽量避免核心人力资源的离职，二是当核心人力资源离职意向坚定，人力资源管理者该如何去实现最优化的离职管理。其中，着重探讨后者。

　　(一)企业核心员工离职的防范

　　促使核心员工离职的外部原因和个人原因，是很难有针对措施去解决的，但是人力资源部门可以在影响核心员工离职的组织内部原因入手，积极寻找对策来减少核心人力资源的流失。针对前面提出的合川房地产企业核心人力资源离职的四大组织内部原因，现提出如下对策。

　　1.建立建全有效的薪酬制度和激励机制

　　合川房地产行业要根据本企业特点，制定符合自身特点的动态的薪酬制度和激励体制，增强体制的公平性与合理性，要着重调查当地市场，找到市场薪酬竞争的契合点，及时增加核心员工的薪酬待遇，尽快制定和完善薪酬激励机制，这样才能让核心人力资源感觉到薪酬和激励机制的公平合理，从而降低其离职倾向。并且，房地产企业要把核心人力资源的薪酬待遇和激励机制和普通员工有所区分，把薪酬激励与工作业绩挂钩，这样才能激发核心人力资源工作的热情。同时，核心员工主要是知识型员工，他们的业绩有时是无法量化的，因此评断他们的工作业绩时要有灵活的评价标准，不能完全量化，要针对不同岗位设置不同的绩效和薪酬模式。

　　比如，合川房地产企业中的策划人员，其工作无法和销售员一样量化，其策划创意可能只是一个头脑出突然想到的项目策划引爆点，这个引爆点就能为项目创造巨大的利润。以合川的“学府中央”项目为例，其最有名的广告语是“这里是你孩子成长的起点”，这句广告语简单明了，让许多合川人耳熟能详，因为它与合川最有名的合川中学仅仅一步之遥。假如这句广告语是学府中央这个项目所在公司一个普通策划员工所想，他的薪酬怎么计算?这句广告语瞬间扩大了项目的知名度，但是这个策划员的工作是无法量化的。这就需要房地产企业的人力资源管理者根据各个岗位不同来设定不同的薪酬评价标准。

　　2.加强提高管理者的能力和水平

　　提高企业的管理水平，主要从提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，才能提高对员工的影响力。然后要借鉴知名公司，并因地制宜地结合本企业实际来建立一整套科学的管理制度，并严格遵守，从而避免管理混乱、工作职责不明确、任人唯亲等现象，从而使得核心人力资源不受混乱的管理制度的影响，全身心地投入工作，为企业创造更大的利润。

　　3.为核心管理员工提供学习和培训机会

　　与普通员工相比，企业核心员工有更强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识，因此企业为了满足核心员工这一需求，就必须提供有效的学习和培训机会。虽然在提供学习培训机会时，企业投入了一部分资金，但是这些学习培训换来的收益是远远大于付出的那部分资金的。企业核心人员工是创造价值的最主要的人，他们的知识技能的及时更新会给企业带来更多创新的东西，这也正是现在合川房地产行业所急需的东西，现在合川房地产的竞争已不再仅仅是质量数量之争，人们购买房子不仅买的是房子的基本居住功能，人们对房子寄予了更多需求，如审美需求、心理需求、环保需求、时尚需求等。这些需求的制造，就是要靠核心人力资源源源不断的创新理念。因此，合川房地产企业定期向企业核心员工提供有效的学习和培训机会，能满足核心人力资源的知识和能力提高需求，从而减少他们的离职倾向。

　　4.培育企业文化增强员工凝聚力

　　企业不仅要靠制度留人，还可以靠文化靠感情留人。对内，企业的高层领导要及时把企业的远景、战略目标、公司的价值观传达给企业员工，营造和谐健康开明的企业文化;从点滴的事情上关心员工，特别是核心员工，让员工有种在家里的感觉，这样才能更加努力地为企业奉献;并且，要通过一系列活动沟通员工之间的感情，使员工关系不再淡漠。对外，应注重品牌建设，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，从而减少核心人力资源离职的意愿。

　　(二)企业核心员工离职管理的具体措施

　　预防措施能起到一定作用，但是核心员工一般是工作能力突出、言行果断的人，他们一旦有了离职的意愿，一般都是去意已定，人力资源部门工作人员除了诚心挽留之外，也要做好一系列离职管理工作，从而把核心员工离职带来的损失降低到最小，甚至还能从通过有效的离职管理获得利处。优秀的人力资源管理者会用宽容的心态、友善的态度来处理离职管理，使得离职管理也富有人性化，为企业的整体形象加分，并以后招募到更优秀的人才打下基础。

　　1.离职管理要持友善态度

　　企业粗暴简单地对待要主动离职的核心人力资源，不仅会使得要离职的员工去意更决，也会影响到在职员工的情绪。企业对待离职员工特别是核心员工的态度，会影响到在职员工的心理，如果企业对待要离职的员工的态度很恶劣，在职员工会认为企业是不可信的，从而使得员工和企业的关系不像企业所期待的那样亲密和融洽，并且，还会通过口头传播，对企业形象和声誉造成损失，从而影响到企业在以后招募到更优秀的人才。而如果企业以友善的态度对待要离职的员工，在挽留不成的情况下，积极协助离职员工交接工作顺利离职，甚至举行欢送活动和送礼物给离职员工，会让在职员工感觉到企业对待离职员工尚且有完整、人性化的解决方案，更何况在职员工，这样会使得在职员工对本企业有更强烈的忠诚心，也有立于树立企业的品牌形象。

　　2.对核心员工离职面谈

　　当核心人力资源提出辞职，人力资源部门的工作人员多会首先选择离职面谈来挽留。建议合川房企在进行挽留核心人力资源的离职面谈时，要离职的核心员工的直接管理者和人力资源部门的管理者一起同要离职的核心员工进行一次或多次坦诚的谈话，这样更能体现对员工的重视。离职面谈有两个作用，一个作用是通过诚恳的离职面谈，试图挽留住要辞职的核心员工，另一个作用是通过离职面谈，做深入的离职调查，这样能了解到员工离职的真正原因，并了解对企业整体管理和人力资源管理方式和成效的评价，得到其对企业提出的合理化的建议和意见，从而在以后的管理工作中改正和完善，以避免出现更多的离职现象。但是在现实中，许多离职员工都不愿意说出真实的离职原因，这就需要到企业人力资源工作者出色的离职面谈技巧,掌握科学的方法。比如下面这段对企业核心员工离职面谈技巧方法值得企业从事HR管理者很好的借鉴参考：

　　“李静，听到你要离开我们的消息后，我感到非常震惊。三年前你加入我们这个团队的时候，正是经济环境开始走向低迷的时候，企业内部发展机会较少，我们也一直没有能力来进行晋升和工资调整的工作，尤其是针对我们的骨干员工。但我想告诉你的是，你毫无疑问已被我们列入骨干员工之列，管理层均认为你是一名‘保留对象’，我们会尽可能地满足你的要求，使你留下来和我们在一起。对你要离开我们，去寻找更广阔发展空间的决定我非常尊重，但我还是希望你能告诉我是什么促使你寻找外部空间的发展机会。如果不介意的话，你能告诉我他们向你提供的职位和薪酬标准吗?我想知道我们面对的是一个什么样的竞争对手。”

　　在倾听了员工的解释之后，应该按照以下的模式来继续你们的谈话：

　　“虽然现在我还不能对你做出任何承诺，因为目前我们仍处于调查了解的阶段，但我可以代表管理层向你表示，我们将会在公司内部向你提供同等的机会。随着经济环境的好转，我们预计企业的收益将有所上升，这样我们就有实力对骨干员工做出相应的回报。我想说的是：尽管钱不是最重要的，但如果我们能够满足你的期望薪酬、职衔或新的工作职责，我们希望你考虑留下来。”

　　“尽管我不能对你许诺什么，但我们真的想让你留下来，我希望你能考虑与我们共同商议这件事。从另一个角度来说，对你我们也许可以饰演猎头的角色，在企业内可以让你承担更新的工作职责，你是否愿意就此事与我们讨论?”

　　这样的带有诚实、无私色彩的条件方式通常会被人欣然接受。毕竟对员工来说，长远的职业生涯规划要比暂时的金钱有吸引力得多，这样做也可以使企业避免一些的头号误区------“钱是唯一要素”。

　　许多无效的条件源于雇主只出于金钱的考虑或缺乏诚意，员工可能会有这样的反映：“他们为什么现在才给我涨工资，如果我真这么能干，两年前他们就应该这么做。”“他们一直在哭穷，现在我要走了，突然又发这么多奖金，早干嘛去了，还是算了吧…….。”

　　假如你的条件可能达不到竞争对手给出的标准;或者你没有能力给付高额的薪酬，或者企业的内部平衡机制使你无从下手(即使你的预算够用)，再或者因为编制问题而无法提供更多的晋升名额。在诸多的限制之下，你需要更有创造性地进行与对方交流，提出一些员工还没有想到的发展机会不失为一个好办法。比如：“李静，我非常高兴我们可以就你能否留下来继续工作的话题进行坦率的交流，我们也一直在企业中寻找像某公司提供给你的发展机会，我们也非常愿意就此与你进行更深一步的讨论。”

　　“首先，我想让你知道，我们从来没有忽略你对整个部门乃至公司的贡献;其次，我们可能满足不了某公司对你开出的全部条件。据你所述，他们为你提供一个主管职位，管理6个人，年薪10万元;而如果你愿意继续留任的话，我们将会把你的年薪从7.3万元升至8.6万元，而且我们也会为你重新安排人手，使你手下的雇员总数达到4个人……。”

　　“除此之外，公司准备向你提供为期两年的培训计划，并且明年计划安排你去进行一次为期两周的旅行考察，可以在那里结识那些你经常在电话中联络的人，进而构建新的沟通渠道。或许在不远的将来，你将会有机会到总部去工作。另外，你是一名老员工，公司除了会继续增加你的福利外，还会考虑优先向老员工提供更多的晋升机会。”

　　“我们请你对此加以考虑，与你的家人商议后尽快给我们一个答复，你觉得怎么样?”

　　根据上述的面谈交流展开工作，你无疑会获得一个留住人才的机会，即使你没有挽留成功，你的所作所为也会证明你是一名专业人士：你将雇员的职业生涯发展列于自己的实际所需之上，在整个事情的处理过程中显得冷静和成熟。尽管事情的结果可能超出了你的控制范围，但处理这一事件的过程可以证明你在企业中的领导地位并让你感觉很棒。随着经济的好转，保证你的骨干员工各就各位非常重要。事实上，从现在开始，你应该花费一些时间考虑你的骨干员工人选，并筹划将采取何种措施来挽留他们，这一工作应列为从事HR管理者案头工作中的头等大事。

　　在雇员做出离职决定之前，与他们进行有关职业生涯规划的沟通至关重要，至少它可以帮助你避免在与离职员工面谈交流中陷入尴尬两难的境地。

　　3.保持与核心员工离职后的良好沟通

　　在核心员工离开企业后，企业不应该断绝了和离职员工的所有联系，而是应该保持积极的联系和沟通，把企业最新的发展动态告知离职的员工，并根据离职员工反馈的信息建立离职核心员工信息库。在企业有大型活动的时候，可以发出邀请函给离职的核心员工，让其感受到被尊重和一种归属感，并产生感激心理，原企业需要其提供帮助的时候，离职员工仍能和在职时一样心甘情愿奉献自己的知识、能力和经验。核心员工虽然离职了，但是他们到了其他企业，一般也会成为新企业的核心人力资源，在有良好的合作机会时，离职员工首先会考虑仁道的原企业。因此，和离职的核心员工保持良好的沟通联系，是企业人力管理的明智之举。

　　4.完善企业返聘制度

　　人力资源管理者的良好的离职管理应该是以一种宽容的平和的心态看待核心员工的离职，允许并欢迎核心员工再回来，这也是现在许多知名大公司的做法，值得合川房企借鉴。比如IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。合川房地产企业可以借鉴知名大公司离职管理的做法，并根据企业的实际因地制宜制定出适合本企业的返聘制度。

　　根据调查和在本行业的从业经验得知，合川房地产企业的领导多数都是排斥对离职员工的返聘，并认为员工主动离职是对公司的背叛。随着合川房地产市场竞争的加剧，这些房地产企业必须改变思路，从节约成本增加利润的大局出发，以宽广的胸怀容纳离职人员的归来。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。因此，合川的房地产企业可把离职员工纳入其人才招聘范围，建立返聘制度，毕竟，房地产是资金、技术、知识密集型行业，培养人才需要很多的资金投入，返聘的人员比新人更加了解企业文化和业务，招聘和培养成本低，并且还可以为企业带来更多的新经验，从而在很短的时间内就为企业创造利润。

　　结论：

　　本文立足于合川房地产市场的大环境，以合川的房地产企业为研究对象，挖掘了其核心人力资源的离职的主要原因，并提出了离职管理的相应对策措施。合川的房地产行业进入了高度竞争的阶段，外地来合川的大品牌房地产企业在资金和管理上的雄厚实力，使得合川本土房地产企业面临巨大挑战，合川房地产企业要在激烈的房地产市场竞争中立足，必须积极应变，在人力资源管理方面很下功夫，留住核心人力资源，这样才能增强企业的创造力，才能创造出在建造模式和营销模式都先进的产品与大品牌房地产企业抗衡，从而在竞争中立于不败之地。

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