企业核心人力资源离职管理

　　-----以AI企业为例，论核心人才流失及对策

　　【摘要】：

　　人才是企业核心竞争力所在，而当今社会，人才流失现象已日益严峻。针对这种情况，本文以AI企业为例，从社会、企业、个人三方面分析了企业核心员工流失危机的成因及其对企业的不利影响，最后，具体谈到如何从观念、条件、平台、激励机制措施等方面留住核心员工。

　　【关键词】：人才流失;竞争;激励;环境

　　【正文】：

　　IT行业，在北京目前所有行业中是比重最大的行业，人才的竞争，已成为这类行业发展中必须要面对的最大难题之一。我之前所服务的一家IT企业(AI公司)就是此行业中比较有代表性的企业之一。

　　一、 AI企业的总体情况以及人员流失问题

　　一)AI公司发展背景

　　AI公司自1993年在美国硅谷创立，1995年回国发展，2000年在美国纳斯达克上市，曾率先将Internet引入中国，为中国信息化建 设作出卓越贡献，享有“中国互联网建筑师”的美誉。它是中国领先的通信软件和服务提供商，为中国电信运营商提供IT解决方案和服务，以使电信运营商迅速响 应市场变化，降低运营成本，提升盈利能力。 目前，它提供的软件方案和服务涉及IP、VoIP、宽带、无线、3G等等技术领域，包括：业务支撑系统(计费、客户关系管理、商业智能分析、网管系统 等);电信增值应用系统以及电信级网络解决方案等。

　　由于起步早，发展快，因此当年在同行业中可谓是独占鳌头，然而随着时代和通信软件行业的快速发展，行业中不断涌现出实力相当的竞争对手，都想在这个行业中分一碗羹，市场竞争日益越发激烈。

　　二)AI公司的人员流失日益严重

　　作为竞争最为激烈的IT行业，各公司为了不断拓展业务，增强公司实力，不断从人才市场、竞争对手公司等各种各样的渠道去引入行业内最为优秀的人才。行业内从一开始的市场竞争逐步演变为核心的人才竞争。

　　在这里，AI公司也不例外，面对激烈的市场竞争，员工因各种原因而选择离职的情况日益增多，一年的时间里人员离职率从原来的平均10%很快上升 到了15%，特别是东北三省地区流失的人员，几乎占据整个公司流失率的50%。而在所有的流失人员当中，除了50%是正常的人员流动外，另外一半竟然是公 司的业务骨干(包括技术和非技术)和管理人员。离职的高级销售人员把自己原有的客户和公司的潜在客户也都带去了新公司;在仅仅一年的时间里原来东北三省的 电信和移动客户已被竞争对手抢去了三分之一;由于人员的流失或未得到及时补给，公司东北地区的销售业绩比以往哪一年的业绩下滑得都更快，技术部门已不能及 时完成客户交给的工作任务，也无法达成之前向客户承诺的工作目标，公司在当地拓展新业务的计划已严重受阻。公司在东北三省的市场份额以及地区业绩原本就不 是很好，再有如此高的人员离职率，对公司负责东北区的部门的来说无疑是雪上加霜。

　　包括东三省地区员工在内，AI公司的骨干员工，包括销售、技术以及中高层管理者已被猎头公司和同行业公司的人力资源部门挖去了近三分之一，同时 留下的一部分核心员工也经常受外界影响，被鼓动到竞争对手那边去发展，公司业务团队遭受了严重的军心不稳，影响到了公司整体的稳定和业务发展。

　　二、 核心员工流失对AI公司的不利影响

　　人才，尤其是企业核心员工是企业的贵重资源，核心员工的流失无疑是企业最为贵重资源的流失，对企业的发展有着重大而深远的影响，它所造成的损失 是无法估量的，甚至会引发严重的危机。从针对北京、济南和青岛三个城市大、中型科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的企业中，在同一企业工作 三年以上的员工占51.55%，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的员工就占到总员工的44.45%，数 据表明我国知识型员工正处于高速流动中。在这员工离职浪潮中，有相当大的一部分比例，是原企业的核心员工。

　　上面也提到，AI公司曾经有三分之一的核心员工流失，这对AI公司造成了巨大的不利影响，我们可以从以下五个方面来说。

　　1.不利于公司发展战略的顺利实施

　　核心员工的突然辞职将直接影响到新业务的顺利拓展，也将损害到公司的长期和短期利益，显然这对公司战略发展极为不利。作为公司核心竞争力的技 能、技术和知识是依附于核心员工身上的，核心员工的流失导致凭借“专用资产”建立起来的竞争优势的削弱或丧失，另外，离职的核心员工往往掌握着企业的关键 技术、商业机密、客户信息等核心资源。若企业管理机制不健全的话，将面临致命的双重打击。

　　AI公司在2004年的时候，为了尝试多元化发展，收购了自己并不是很熟悉和并不能够完全掌控的计算机服务业务，在经过一年多时间的磨合后，中 层管理者经常接到核心员工的突然辞职申请，通过该部门的尽力挽留而留下的核心员工并不多。当时中层管理者并没有意识到事情的严重性，也未能及时反映到公司 的高层管理那里。然而，随着核心人才的不断流失，公司业务受到了严重的影响，事先签订好的销售合同已无法如期履行，业务无法开展，此时，高层管理者有些慌 张了，他们尽快掌握了人员流失的实际情况，并对公司业务带来的不良影响和后果做了评估后，发现原先制定的宏伟发展战略已无法顺利实施，只得赶紧调整发展步 伐和业务模式，重新确定能够为公司带来利润的核心业务和能够顺利实施的发展战略。核心员工的流失，直接造成了公司发展战略的失败。

　　2.造成无形资产流失，出现经营上的风险

　　一些关键的员工流失，会造成公司在运营方面的巨大损失。诸如高水平的管理人员是组织的脊梁，能协调各方面的工作，确保组织的有序运行，然而，其离职不仅削弱了组织的管理能力，使组织的内部情况及商业秘密外泄，严重的还会影响组织声誉。

　　AI公司曾有一位高层管理副总流失到了竞争对手那边，由于他这类管理人员能够接触到公司的更高层商业机密，因此他的离职，给公司带来了不小的负 面影响。在其离开公司后，他通过网络、媒体等渠道对外纰漏了AI公司在商业运作、日常运营等方面存在的他自认为是“不为人知”的问题，还对AI公司内外部 员工传递了很多负面的信息，在公司内外形成了非常恶劣的影响。被AI公司发现后，公司也通过正当法律手段进行了维权，虽然最终公司胜诉了，但是由此给AI 公司带来的负面影响是一时抹不掉的，AI公司曾一度遭到外界的质疑和批评，甚至导致了AI公司的股价下跌，也导致了投资人对AI公司提出了质问。

　　还有一些优秀的技术人才，他们确保了企业的技术优势，但他们在公司毫无准备的情况下突然离职，从而导致技术开发工作停滞，而且关键技术也被无端 端得流失。更重要的是，精通市场的销售骨干原本能确保企业的市场优势，他们的突然离职直接导致了市场份额下降，销售和利润锐减。

　　AI公司之前曾有一支很强的销售团队，在短短3年左右的时间里，把公司的业务从北京已逐渐拓展到了全国范围内，甚至到海外。同行其他公司看到 AI公司的业务拓展如此之迅速，不免会有更大的压力，于是，他们也赶紧招兵买马，加大发展力度以与之抗衡。然而如何才能赶上竞争对手，以立于不败之地呢， 这成了所有落后者的难题。后来，他们发现核心销售人才对公司的业务发展起着决定性的作用，因此，他们通过不断的猎头等手段从竞争对手那里挖掘核心销售人 才，通过高职位、高薪和高福利等为诱饵。AI企业或许是顺风顺水惯了，一开始没有意识到事态的严重性，当有一段时间里，公司销售管理部门开始不断地要求公 司人力资源部紧急补充核心销售人才的时候，公司管理层终于意识到，这段时间里公司的核心销售人员已大量被竞争对手挖了墙角。由于缺少核心销售人才，致使公 司对于国内的一些新市场无法如期拓展，公司的市场份额已明显在缩减，业绩已不再像从前那般速度增长。

　　另外，企业在选拔、培训和使用不熟练员工的过程中，将可能造成生产经营混乱和生产效率降低，一定程度上要冒影响工作质量的风险。

　　由此可见，关键核心人才的流失对企业资产的流失和对经营方面的不利影响，远远不止表面看到的那么简单。

　　3.无形加大离职成本。

　　大家都知道，企业如果流失一名重要的技术人员或管理人才至少需投入2个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选。公司培养每一位核心 员工都是在经济上、物质上和人力上予以较大的投入，核心员工的离职给企业带来经济损失，致使企业培养骨干人才的投入成本无法收回，甚至个别企业还会为个别 员工支付离职费用。

　　核心员工属稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。为弥补因离职而造成的职位空缺，组织需要承担大量招聘培训费用的直接成本、因此而损失的机 会成本、使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都 具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

　　AI公司在培养人才方面可谓算是“很舍得”，除了公司内部专门设立了培训部门为员工专门做内训，还会定期邀请行业内专家前来公司为核心人才做专 业知识和技能的培训，条件允许的情况下，还会安排核心员工到国外去学习全球行业内先进的专业知识和管理经验。AI公司每年在员工培训方面，投入的成本至少 要在100万左右，包括新员工培训、专业技术培训、软性技能培训等方面，其中有60%-70%的培训经费都会花费在那些核心员工身上。

　　不但在培训经费和培训机会上给予核心员工最大的支持，在其他各项公司资源上也会优先“照顾”这些核心员工。因此，核心员工的突然离职，导致公司在这方面的大量投入成本是无法收回的。

　　4.为同业竞争企业输送了人才。

　　核心员工通常掌握的都是公司的关键技术，他能为公司创造价值，同时也能为其他同业企业创造价值。尤其是当他们跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

　　AI公司就曾经发生过，整个团队离职，成立另外一家业务相同的公司，直接与原公司竞争，最后造成AI公司在此业务方面收缩战线。

　　行业中也有好多企业“喜欢”为竞争对手培养人才，有些员工的发展潜力比较好，在入职公司的时候还不那么“显山露水”，但经过在公司一段时间的学 习和历练，员工自身各项能力提升很快，但是公司相关管理层并没有给予及时的肯定和鼓励，致使本可能成为公司的中坚力量或核心员工的人才无意中流失。当然企 业中也有一部分核心员工，感觉自身在公司的发展空间受到限制，职业发展遇到了瓶颈而选择离开，而在竞争对手公司找到了适合自己发展的机会和平台。

　　5.对其他员工产生不利影响，会动摇军心。

　　一个组织或集体的某一个成员，尤其是核心成员的突然退出，必然会给其他在留成员发出错误信号，产生人才流失的“马太效应”，对他们的心理造成不 利的影响和心理冲击，这会导致员工对公司领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，忠诚度降低、积极性下降、不安心工作等，加剧人才外流。特别是管理层的流 失会导致群龙无首的状态，势必会影响到该部门业绩的下滑和业务停滞;

　　AI公司在并购另一个公司的整合初期就出现过这样的问题：AI公司从另一个公司并购了八个事业部，然而被并购后没超过1个月就有一位高管和一位 中层管理人员离职，很快，他们原来事业部中最优秀的一支技术团队共计10人左右都随之离开公司。由于核心管理人员的离职，导致原来团队成员已无心工作，失 去工作热情，人心不稳，直至新领导上任后才得以逐渐稳定。

　　三、 AI公司核心员工流失的具体原因分析

　　AI公司核心员工的大量流失，引发了公司人力资源部和管理层的深深思考，只有清楚员工流失的真正原因才能改善目前的流失状况，从而改善公司的业务发展状况。

　　通过多层次的分析，造成核心员工流失的主要因素可以从三个方面来说，主要是就业环境变化造成员工的期望值升高、企业文化缺陷及不同公司之间文化差异、核心员工的个人情况。

　　1. 就业环境的影响

　　包括平均薪资水平、专业需求、所处行业发展情况等因素的影响，这些因素的变动都会影响到核心员工的心理期望、求职心态、职业生涯规划等。

　　目前AI公司所属的行业是北京竞争最激烈的IT行业，公司员工的薪酬水平与市场薪酬水平的差额高低，已严重威胁到员工的稳定与否。已被AI公司 收购前的业务团队薪资水平在原行业中并不算好，他们期望通过这次并购，自己的薪资水平会与市场薪酬水平相平衡，包括AI原公司的员工，也有同样或更高的期 望。但当现实并未如他们心理所期望的那样，员工就会倍感失落，同时，就会重新去规划自己的职业发展目标。

　　两个公司在合并后，在部分业务上进行了人员大调换，管理层希望经过这次人员调换能够给各自业务团队带来新的血液，进而创造出新的业务增长点;然 而，这两个经历过不同企业文化熏陶的公司员工被揉到一起后，结果不但没有创造出新成果，反而因各自的专业需求点不同而发生了很大的冲突。

　　2. 企业的文化状况

　　缺乏企业文化的建设，核心员工对企业经营、管理理念没有统一感、认同感，企业缺乏对核心员工的向心力、凝聚力。由于激励机制、管理模式及企业文化等存在缺陷，不仅使核心员工的聪明才智难以发挥，而且还会互相掣肘，其结果必然导致核心员工的大量流失。

　　不同企业文化会造就不同的工作习惯和管理风格，如果处理不好，则会造成巨大的负面影响，这在AI公司那次不成功的收购中体现得很明显。AI公司 和另一个公司并购后，公司管理层面却忽略了两个企业文化的统一和融合，更没有意识到这个因素可能会导致并购的失败。核心员工对新的企业经营、管理理念没有 统一感、认同感，失去了向心力和凝聚力，从两个不同企业文化的公司走到一起工作的员工，在工作流程、工作思路、工作氛围等方面的分歧日益明显和突出，最终 冲突不断，导致大家每天无心工作，办公室政治也随之而来。

　　AI公司在管理理念上总的来说是没什么问题的，但是在现实人员管理上存在很大的问题。特别是在管理层的人员选拔上，只要是跟高层领导关系不错， 业绩上也还说得过去，这类人员被委以重任的可能性就比虽然业绩好，但与高层领导的关系一般的人高很多，这就使很多有能力的人才灰心丧气，进而失去了对企业 的认同感。

　　3. 核心员工的个人情况

　　这里的个人情况，包括个人的经历、受教育水平、家庭情况、现有的薪酬、业绩情况等。

　　例如，受教育水平高，个人经历丰富的人才常常是企业之间人才争夺的目标，同时也是人才跳槽的资本。现有的薪酬和业绩也是影响核心人才流失的重要 因素， 薪酬的高低体现了个人在企业中的价值，业绩的好坏则体现人才对企业做出的贡献。虽说并非薪酬越高就越有利于留住人才，但当所付的薪酬低于付出的业绩时，人 才就更容易流失了。

　　AI公司作为行业内的实力最强的企业，人才济济，员工的技术、管理素质和综合能力均很高，但由于很多项目都在外地，出差频繁，长期出差等情况是 常有的事，这对一些已经成家的员工造成了很大的困扰，经常没时间陪家人，家人有抱怨，于是，只要他们对目前的薪酬待遇稍微不满意，加上其他公司有更舒适的 工作等，都会成为这些人离职的主要因素。

　　AI公司在与另一家公司合并后，整体业绩情况并未增长，有些优秀人才在新的环境下无法发挥出自己的才能，销售业绩或对公司的贡献越来越少，进而 员工取得的薪资报酬也并未增长，有的甚至减少很多，员工的自信心也受到了严重挫败。这让员工已无法专心工作，他们就会希望能够找到更适合自己的平台去发 展，从而更好地施展自己的才华，进而获得更好的收获和价值的体现。

　　四、 针对AI公司的核心员工流失问题，留住他们已迫在眉睫

　　现在企业间的竞争实际上已演变为人才的竞争,企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住核心员工对各公司来说已是一个十分重要的管理课题。AI公司面 对的人才流失问题，如不及时解决，势必将会带来不可预知的后果。导致企业人才流失的因素有很多，就需要公司管理层和公司的人力资源部门分清楚是外部环境的 诱惑，还是内部环境的影响所致。只有搞清楚这个关键问题，才能更有针对性的找出合适的解决方案。

　　通过分析，我们后来发现，造成AI公司大量核心员工流失的原因，内外因素都存在。

　　那作为，更好调整和把控的公司内部因素，我们应该如何建立一个留住核心员工的内部环境呢?我认为可以从以下几个方面入手。

　　(一) 留住核心员工应树立新理念

　　1. 人力资本比财力资本更重要。

　　财力资本靠人力资本推动才能增值，尤其是核心人力资本可以迅速转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人 才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到 40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

　　AI公司对此已有清楚的认识，只是在执行过程中没有彻底的贯彻和落实好，尤其是个别部门领导甚至背道而驰，只注重部门业绩而忽视了人才的培养。

　　2.用好人比选好人更重要。

　　左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，对于很多的高管职位，直接采用空降形式补充，而不注重开发本企业核心员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。

　　这种做法会严重挫伤核心员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台， 这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

　　AI公司在并购另一个公司后，高层领导中有些人喜欢“拍脑袋”，有些人喜欢根据自己的喜好来安排下属的工作内容和职位，在工作安排中严重缺乏客 观性，科学性，从而导致下属的职业发展目标严重脱离了部门的发展以及公司的战略发展目标，这势必让员工对领导的工作安排有很大的不满情绪，自己的努力白白 浪费，有不被重视的不好感受，这也导致了一个好的人才被忽视和浪费。

　　3. 物质激励与精神激励同等重要。

　　当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机 的，其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打 细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的 观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

　　当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

　　这点，AI公司应该逐步完善它的激励机制，除传统的优秀员工、优秀团队、总裁签发的服务年限奖、总裁晚宴奖等精神激励外，物质激励的比重应该再增大一些，诸如对优秀员工的年度调薪幅度增大些、加大年度员工奖的范围和比例、扩大优秀员工期权的范围和力度等。

　　(二) 留住核心员工应重视“四靠”

　　1. 靠事业留人。

　　人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多，对于核心人员，往往具备普通员工所不具备的能力，对于事业的向往会比普 通员工更高。因此，如果企业有前途、事业喜人，核心员工会更愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住核心员工，使他们有更大的用武 之地，就得靠事业留人。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。

　　因此，AI公司在员工建设上，需要不断地宣传企业的业绩、实力、为经济社会所做的贡献等，让核心员工看到更为美好的企业远景。另外，公司还需要 专门成立创新委员会，鼓励大家不断地将创新精神落到实处，创新委员会要定期向公司全员公布创新成果，对于经测评后一致认为可执行的创新计划，公司应给予创 新团队在经济上和精神上的大力支持，从而让员工都能够认识到我们的事业始终是与时俱进的，使大家都能充满激情和热情的不断地为新事业贡献出自己的力量。

　　2. 靠企业文化留人。

　　文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给 人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。核心员工在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内 部有机会得到再造与升值。

　　尤其是对并购过来的员工，企业文化需要作出包容性地调整，照顾到新员工的心灵感受，而不是作为二等公民看待，这需要从企业最高管理者到普通一员都作出调整，特别是管理高层，更应该带头起表率，而不应该每天“躲”在自己办公室里。

　　2. 靠职业生涯管理留人。

　　要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。对于核心员工，能力比普 通员工更强，为核心员工制定他的职业生涯，这是留住他们的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。

　　AI公司虽说这方面有所举措，但需要加强，尤其是对于一些并购过来的核心人才，需要重点对他们进行职业规划，稳定军心，让他们了解到，公司对员工都一视同仁，机会均等，使他们在这个新平台上能够找到更适合自己的位置和发展空间。

　　3. 靠运用优厚待遇留人。

　　具体地讲，公司大多数员工都来自外地，在当地发展除了努力工作外，并没有其他的发展优势。他们除了要养家糊口等基本生活保障外，还会有其他方面 的一些物质上追求，如：买车，买房，给子女选择教学条件更好的学校读书等等，这些都需要有经济上的大力支持。然而如果公司给予的薪酬待遇不能够支撑核心员 工的这些追求，他们必将会寻找薪酬待遇更好的公司去发展，哪怕辛苦一点他们也愿意。

　　AI公司实行的是年薪制，每年4月也会进行一次普调，调整幅度一般在5%，其实这个调幅在行业中是比较常见的，在薪酬水平上并没有多大优势。因 此，公司在工资普调上，特别是对核心员工的调整幅度上应该做区分对待或直接做适当上调，这样才能对员工具有更好的激励性和吸引力，从而通过提高薪酬待遇来 降低核心员工的离职想法和离职行为。

　　(三) 留住核心员工要为之提供“平台”

　　1. 公平竞争的平台。

　　企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评 价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，尤其在公司并购之后，被并购的企业核心员工，会本能地认为，到新公司后， 会缺乏公平竞争的平台，所以创建公平的竞争环境对于核心员工的成长来说至关重要。人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致核 心员工的流失，而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

　　2. 参与社会分工合作的平台。

　　不少企业在如何留住核心员工上有一个误区，就是要求他们成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活 化的资源，不是物。尤其是核心员工，个人有多方面的能力，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准 则，应该允许大家到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

　　3. 企业领导能力是提供这些平台的关键。

　　要想留住优秀核心员工，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住核心员工自然不在话下。

　　首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队，尤其是核心员工，更愿意辅佐领导。

　　其次， 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，尤其是核心员工，这样创新力就会显现。

　　第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解核心员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的 人，就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待;对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条 臭鱼搅得一锅腥，请其走人。

　　当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住核心员工，企业才能更好地前行。

　　结束语

　　必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有必要。因 此，企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、员工情况了解、内部沟通等方 面，并找到解决核心员工流失的对策。

　　和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。但也要认识到， 不管企业做了多少防范措施，还是会有一些核心人员会流动，只要这种人员流动不超出正常比率，便是正常合理的，总而言之，如果企业对于核心员工心中最在乎什 么能够做到充分的了解，并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中， 不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。

　　总之，人才是企业角逐成败的关键，企业要在市场竞争中处于不败之地，必须要有人才危机的意识，作好核心员工流失有效控制，采取积极的措施留住核心员工，避免或降低核心员工的流失。

　　参考文献：

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