看小天鹅如何绝地翻身

　　导读：在增长瓶颈和行业困境面前的不同表现，决定着企业拥有不同的未来。当你的竞争对手在琢磨如何做好五年之后的市场时，你必须做出十年的规划才有可能在未来打败它。

　　美国作家马克·吐温这样抱怨道:“我往往是机会离去的时候，才知道这是机会。”没错，这是因为机会常常掩盖在危机的身后，如今中国家电公司正面临着新一轮大考，当“以旧换新”、“家电下乡”两大国家激励政策陆续步入退出通道时，步履维艰的家电公司即将遭遇新的增长瓶颈。

　　面对一个日趋饱和、竞争残酷的市场如何突破天花板?“激活存量市场将决定着小天鹅未来发展的商业空间。”48岁的小天鹅总裁柴新建若有所思地说。1996年，在法国洛林高等理工大学取得博士学位后，柴新建来到小天鹅，15年中，他历经中国家电业的种种艰难时刻。他认为，中国家电业面临着原材料成本上涨、市场需求减缓、增速放慢等压力，一旦家电下乡政策退出，一些纯粹依靠政策发展的企业可能很难存活，压力会比较大。

　　数据显示，从上个世纪90年代中后期开始，中国有竞争力的洗衣机品牌逐渐从80个减少至7个。事实上，这不仅仅是中国家电公司的困境，全球家电巨头也面临着新的洗礼。最新消息显示，美国惠而浦表示，该公司将裁员5000人，同时关闭位于美国阿肯色州的一家工厂，并将位于德国的一家工厂转移至波兰，此外还将削减600万台家电的产能。而惠而浦的主要竞争对手伊莱克斯则表示，计划每年削减大约7.7亿美元的成本，由于需求的普遍下滑，正在对所有地区的员工数量进行评估，可能进行裁员。所有这一切的原因皆是全球家电企业市场需求疲软和成本上升。

　　“在增长瓶颈和行业困境面前的不同表现，决定着企业拥有不同的未来。当你的竞争对手在琢磨如何做好五年之后的市场时，你必须做出十年的规划才有可能在未来打败它。”柴新建说。

　　“早在2002年，我们就已经开始了有关物联网洗衣机的研发，那时候物联网的概念还并未为大多数人所知。”柴新建介绍，2009年1月，美国白宫发布了《经济复兴计划进度报告》，宣布未来3年以内投资40多亿美元推动统一智能电网工程。“那一年，我们将上千台的‘物联网洗衣机’运往美国，配合美国国家智能电网的相关项目测试，另一方面和传统洗衣机对比试销。它们是目前全球唯一一款真正进入商用的物联网洗衣机。至今，出口美国的物联网智能洗衣机已累计超过万台，而今年，终于将开始形成大规模销售。”柴新建认为，“这意味着小天鹅的前瞻性研发终于开花结果。”

　　前瞻性研发

　　1996年，柴新建来到小天鹅后，第一项工作是负责“水流振动噪音”的研究小组，即攻克当时整个行业的技术难题：降噪音。这个小组有4个人，一个老师傅，两个刚毕业的大学生，组长是柴新建。在柴的带领下，小天鹅技术攻关开始呈几何方式裂变。公司申报的国家专利，从1996年的两项上升到后来每年200多项，随后，柴新建迅速被任命为公司副总经理，分管技术。

　　“大约9年前，小天鹅开始布局物联网，专门成了研发项目小组。并与国内大学合作开展有关物联网智能控制技术的前瞻性研究。那时候，物联网的概念还并未像今天这样炙手可热。”柴新建回忆道。

　　“我们的研发人员会去大量阅读科学杂志和科学文献，此外，他们和用户有非常直接的沟通，我们鼓励他们多和科学家们进行充分交流，并把实验室中的创意变成课题，探讨商业化的可能。”柴新建说，“小天鹅的研发非常强调洞察力，即洞察用户的需求，努力将他们的渴望变成现实中的产品。”

　　“比如我们的物联网智能洗衣机控制系统能识别智能电网用电的波峰与波谷，以及分时电价等信息，一个短信就能遥控洗衣机运行，可以让衣服‘告诉’洗衣机对颜色、水温、水量、洗涤剂、洗涤强度的要求……”一位小天鹅的员工说，“这些都是我们经过调研后发现的用户关心的问题。”

　　在柴新建看来，任何一种新技术都体现了一种商业思想。当然，研发的投入并不是无止境的，有时必须有所取舍，这时研发人员和市场人员就要进行讨论，分析创新技术进行商用后的市场潜力究竟有多大。有的产品需要先做模型，然后预测可能获得的市场份额以及销售额。“对此，我们有一整套的流程，对所有研发项目进行风险评估。首先评估整个战略，然后再对项目进行具体评估，风险控制对于研发，尤其是前瞻性研发的意义非常重要。”柴说。

　　2003年，小天鹅物联网研发小组的论文在美国科技大会上发表。同时，小天鹅还发起了中国洗衣机物联平台标准的建设，江南大学物联网学院的17名研究生随即进入了小天鹅的研发小组，“我们会从进站研究生中发现好‘苗子’，把优秀人才留在企业。”柴新建说，“小天鹅鼓励自由创新和吸引各种人才，我们会经常评估研发人员想出来的主意，如果非常好，就会把它上升成为一个研究项目。”

　　最核心的是无形资产

　　众所周知，源于上世纪70年代末期的中国洗衣机产业，发展之初由于缺乏产品技术和制造工艺，主要从日本松下、三洋、东芝、日立等企业引进。虽然这在短期内解决了行业发展初期的经验和模式问题，但令国内企业遭遇了“发展扩张迅速，但竞争实力弱”的问题。进入1980年代中后期，洗衣机企业在我国快速扩张，除了西藏之外的所有省市都出现了洗衣机工厂，小天鹅、小鸭、金羚、金鱼、水仙、荣事达、申花、威力等一批企业争先恐后地涌现了出来。“一个总是靠模仿生存的企业是没有希望的，技术的前瞻性投入与品牌价值的再造才是中国家电企业的惟一出路。”柴新建说，“目前，小天鹅拥有专利超过460项，软件着作权200多项，没有一起专利纠纷。”“事实上，中国一些家电企业的研发经费实际上是有名无实，研发上的拿来主义最终导致企业的整体竞争实力的缺失，陷入了缺技术、轻研发、重模仿的成长怪圈。没有真正属于自己的核心技术，因此处处受制于人，遭遇贸易壁垒也是必然的。”一位业内人士说，“而另一方面，中国家电业很容易陷于过度营销、价格战、利润率下滑的生存状态。”

　　品牌是一个企业最核心的无形资产，而这正是中国家电企业乃至中国制造的短板。比如在欧美大大小小的产品差不多都是中国造，但是在价值链上，作为生产商，中国企业仅获得10%—15%，而国外品牌从中获利35%，分销商获利一半。中国企业要想进一步分割这35%的利润，必须打出自己的品牌。柴新建也认同的是，目前中国家电业碰到最大的瓶颈是在品牌的定位与分析上做得不够，“一个品牌包涵着企业的文化与精神，是一种文化和生活方式;而一种产品的成功的最好表现是它能够成为某种品类的代名词，这些需要仔细花功夫做研究。”

　　他承认，相对于全球消费品巨头中那些百年老店，等待中国的企业是一条漫长的道路，不是投多少广告就能做到的事情。“我们洗衣机占到全世界一半的产量，但是消费者并不一定知道这个品牌究竟意味着什么，所以我们在努力做的事情，是要和用户之间建立一种情感的联系，只有这样才是长久的。”最近，小天鹅开始在全国投资500万寻找老用户。目前，找到的老用户中使用时间最长的一台小天鹅洗衣机来自云南曲靖，用户是在1979年8月购买的。

　　不过，和用户建立品牌之间情感互动显然不能一蹴而就。“营销教父”科特勒曾说，“全球市场在疲软，现在稀缺的是顾客。中国的商品过剩，所以大家都用起了最传统的价格战，结果销量没上去，利润却下来了。”“中国产品要在全球卖个好价钱，逐步建立起品牌需要一个过程。不过，打出自己的品牌是有代价的，不仅要研究消费者需求，建立情感互动。更重要的是，能够牺牲短期利益寻找差异化路径，任何时候，模仿总是在短期内最廉价的，但是从长远看，这样的企业将无法生存。”柴新建说。