人力资源管理理念与规划

　一、 指导思想与基本理念

　　1. 以人为本：

　　(1) 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应;

　　(2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能;

　　(3) 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;

　　(4) 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

　　2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

　　3. 公司开辟三个人才渠道：

　　(1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用;

　　(2) 面向全国，吸纳高层次人才;

　　(3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

　　4. 在三个层面上开发人力资源：

　　(1) 公司高层形成职业经理人精英团队;

　　(2) 公司内部实施全员培训;

　　(3) 公司外部正面影响客户、公众。

　　5. 用人原则：

　　(1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力;

　　(2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自

　　律;

　　(3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

　　(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱;

　　6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本;

　　7. 人尽其才，人人都是人才。

　　8. 公平竞争

　　(1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;

　　(2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见;

　　(3) 没有校友派系、出身门户之见;

　　(4) 没有领导个人用人偏好。

　　9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。

　　10. 保持公司一定的员工流动性。

　　(1) 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力;

　　(2) 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

　　11. 实施工作多样性和工作丰富性。

　　打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

　　12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

　　13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

　　14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

　　二、 有力资源规划

　　1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。

　　(1) 对明显不合格人员予以调整;

　　(2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估;

　　(3) 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。

　　2. 与其他战略、经营、财务规划协调。

　　(1) 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;

　　(2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计

　　划;

　　(3) 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

　　3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

　　4. 公司实行员工总额控制。

　　由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。