美国新闻集团对我国媒体发展的启示

来 源：人民网发表日期：2012-04-13

　　站在全球历史的角度看，20世纪影响广泛的突出事件之一，是美国的崛起。尽管在后金融危机时期，美国次贷危机对全球经济产生了十分强烈的影响，但美国从20世纪80年代初开始，就对西方的新闻媒体产生了深刻的影响并引发了重大的变革，其中包括整个新闻媒体的体制、运作模式和操作方式。[1]尤其是进入90年代，西方媒体变化之快、变化之大，令人目不暇接。美国杂志大王、《生活》、《时代》等刊物的创办人亨利·卢斯，干脆就把20世纪说成“美国世纪”。另外，从新闻传播的视角看，20世纪最突出的变化无疑当数电子媒介的勃兴。[2]由于乔布斯大胆创新使美国的媒体成为引导世界全媒体时代的先锋，使20世纪乃至于21世纪几乎成为电子媒介一统天下的世纪。作为全球最大的传媒集团之一的美国新闻集团无疑是美国传媒界的典型代表。

　　美国新闻集团的发展历程及现状分析

　　美国新闻集团起步于1952年，到目前已经有近60年的历史。它的前身是澳大利亚新闻有限公司，以新闻起家，经营的核心业务涵盖电影电视节目的制作和发行、无线电视、卫星电视、有线电视、广播、报纸、杂志等领域。[3]经过半个世纪的发展，新闻集团已经发展成为一个具有高国际化程度的综合性传媒公司。最初的新闻集团从澳大利亚的一家报纸起家，1985年随着默多克加入美国国籍，新闻集团通过购买FOX50%的股权正式登陆美国市场，如今的新闻集团已经从一个单一形式的机构发展成为一个多元化的大型传媒集团，它的足迹遍布世界各地，它控制了英国40%的报纸，控制了澳大利亚2/3的报纸，它拥有美国20世纪福克斯电影公司、FOX网络及35家电视台，通过卫星向拉美观众播送150套节目，欧洲的天空电视台和印度的EETV都归属新闻集团。现在，新闻集团通过7种语言、40多个频道向亚洲53个国家和地区提供节目。尤其是2000年以来，新闻集团先后与Yahoo合作建立起新闻、医疗和电子商务网站，与台湾和信超媒体共同开发互动电视服务平台，与休斯电子达成协议，并以每股14美元的价格收购通用汽车公司持有的Di rect TV母公司，进行大规模重组，公司注册地从澳大利亚转至美国，并寻求在纽约证券交易所上市。还以5.8亿美元现金收购著名社交网站MySpace.com的母公司Intermix Media公司，并踏进网络、博客及互联网社交领域，以1.88亿美元收购德国SP(服务提供商)公司Jamba，利用其在华拥有的SP业务，加大在中国SP市场的话语权，以56亿美元收购道琼斯集团。2008年虽然亏损64亿美元，但从2009年后，对视频共享网站Hulu上的部分视频内容收费，以此面对危机，2010年在线报纸和电视新闻网站等开始向用户收费，重现勃勃生机。

　　新闻集团的经营策略浅析

　　美国是世界上市场经济最发达的国家，也是市场经济体制最完善的国家，新闻传媒业在美国的市场化程度也位居世界之首。新闻集团国际化战略的成功离不开它成功的经营策略。在新闻集团求发展、谋发展的过程中，其一，使用资产重组法。所谓资产重组，指的是企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。资产重组法能够使媒体行业充分参与市场竞争，实现利润最大化、亏损最小化，实现媒体的自我完善和跨越式发展。

　　其二，采用多元化跨媒体有机组合，全方位扩大生产领域，争取更多受众，进而扩大自己的品牌影响力。由于多元化跨媒体有机组合不但能使新闻集团的生产规模不断扩大，还有效降低了生产经营成本，容易形成一定的规模效益。而在这一过程中，往往是通过收购和控股投资来实现的。而这个环节最重要的是判断其收购和控股价值的能力。例如，1956年新闻集团收购了泰晤士报业集团，《泰晤士报》诞生于1785年初，创始人是约翰·沃尔特，1981年落入当今传媒大亨默多克手中。当时的《泰晤士报》还有一个广为人知的故事，1815年拿破仑滑铁卢战败的消息就是由《泰晤士报》抢先报道的。当时《泰晤士报》在国外的影响力很大，以至于报社的驻外记者常被人们视为第二大使。我们从两个方面来说明它的影响力：在言论方面，它崇尚独立，通过遍布全国的记者网经常了解各基层的情绪和意见作为评论依据，因此逐步成为舆论界的重要力量;在技术方面，重视新技术，率先采用蒸汽印刷机、轮转印刷机，不断提高印刷质量和速度。经过这些改革，《泰晤士报》成了当时英国首屈一指的大报，到1847年小沃尔特去世时，《泰晤士报》的发行量已达3万多份，竟然超过了伦敦其他大报发行量的总和。在战争时期，《泰晤士报》是第一张拥有驻外记者的报纸，也是第一张派驻战地记者的报纸。W·H·罗素曾经被《泰晤士报》派驻到克里米亚战场，他所撰写的一系列战地报道使他声名远播。

　　以上事实说明新闻集团收购《泰晤士报》就是看重了它的品牌影响力和未来的发展潜力。此后对FOX、星空卫视、DirecTV卫星广播集团、Intermix Media公司、德国SP公司Jamba、道琼斯等机构的收购同样别出心裁;对控股投资的凤凰卫视、Yahoo、香港互动电视业务、台湾互动电视业务等。通过收购和控股投资使集团的人力资源、信息资源、技术设备资源、网络资源等得到充分利用，有效降低了成本和经营风险;控股投资使新闻集团用较少的资金迅速开拓了新的传媒市场，为新闻集团驰骋国际传媒市场奠定了坚实的基础。[4]更难能可贵的是，在并购和控股投资的同时，新闻集团不断调整经营战略并狠抓集约化管理这个重点。集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。如2000年2月28日，新闻集团以10亿美元收购了新加坡电信4%的股权。2001年默多克将新闻集团在西欧、亚洲和拉丁美洲的卫星平台和相关资产重组，整合为天空环球网络集团(Sky Global Networks)。至此，新闻集团实现了环视整个世界的梦想。由于其充分发挥了优势资源的作用，新闻集团才确保了收入的稳定进而防止了成本的扩散。

　　从美国新闻集团2009年报表当中可以看出电影、电视、报纸是新闻集团收入的主要来源，并且在其营业利润中占很大的比例。新闻集团在多元化跨媒体有机组合的同时也着重抓电影、电视等优势支柱产业，始终坚持将重点的优势特色产业做大做强的战略。在面对金融危机等突发事件的时候，新闻集团不断调整战略、找准定位，根据市场行情的变化对支柱重点产业作出清晰的判断，形成自身发展的核心竞争力，在全球化的浪潮中，拓展更大的发展空间，形成强有力的竞争优势。

　　新闻集团的成功经验及对我国媒体的启示

　　随着全球经济的发展和全媒体时代的到来，我国媒体的发展呈现新的态势。据国家新闻出版总署发布的《2010年新闻出版产业分析报告》显示，2010年全国出版、印刷和发行服务业实现总产出12698.1亿元，较2009年增加2028.8亿元，增长19%。这是我国首次发布新闻出版产业的增速。2010年全国共出版报纸1939种，总印数452.1亿份，增长3.0%。其中，有23种报纸的平均期印数超过100万份，《参考消息》《人民日报》《广州日报》《环球时报》等党报和由党报主办的报纸占到半数以上。报告指出，2010年全国百万人均拥有图书245种，人均年拥有图书5.3册，人均年拥有期刊2.4册，每千人日均拥有报纸92.5份，报纸普及率每户0.3份，人均书报刊用纸219印张，千人拥有出版物发行网点数量0.1个。这些指标较2009年均有增长。印刷复制业仍是新闻出版业中的支柱产业。集团化建设成效进一步显现。但是这和我国13亿人口的发展现状是不相符合的。

　　2011年10月18日，党的十七届六中全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，决定充分体现了我们党文化上的高度自觉和政治上的远见卓识，必将激励全党和全国各族人民在坚持和发展中国特色社会主义伟大实践中进行文化创造，为人类文明作出更大贡献，指明了我国文化建设的前进方向和发展路径。决定指出“必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创新文化走出去模式，为文化繁荣发展提供强大动力”、“要深化国有文化单位改革，健全现代文化市场体系，创新文化管理体制，完善政策保障机制，推动中华文化走向世界，积极吸收借鉴国外优秀文化成果”、“要构建现代文化产业体系，形成公有制为主体、多种所有制共同发展的文化产业格局，推进文化科技创新，扩大文化消费，促进文化的大发展”。结合审视新闻集团的历程，看到新闻集团融报业、电影、电视、互联网业务于一体的企业经营模式，是值得国内媒体学习的。

　　利润最大化、成本最小化是所有企业的经营目标，也是企业的竞争优势所在。降低生产成本对于企业来讲至关重要，只有成本低于竞争对手，才能获得比竞争对手更高的收益。成本要想领先于竞争对手，首先要有有效规模的生产设施，在生产的过程中控制、降低管理成本，最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的费用等。[5]新闻集团通过多元化跨媒体有机组合的方法，通过收购和控股投资使集团的人力资源、信息资源、技术设备资源、网络资源等得到充分利用，有效降低了成本和经营风险；控股投资使新闻集团用较少的资金迅速开拓了新的传媒市场，为新闻集团驰骋国际传媒市场奠定了坚实的基础。对中国电视传媒产业来说，由于政策的限制，目前集团化趋势才刚刚开始，集团种类尚且停留在影视广播、出版等单一层面。随着国家大力促进文化产业发展速度的加快，我国电视传媒产业应该紧抓机遇，学习国外跨国传媒集团的跨媒体经营战略，通过这一战略有效降低生产成本进而获得利润。

　　通过研究跨国传媒集团我们发现，很多国际化程度高的集团比如报纸、杂志等都拥有自己的造纸、油墨和印刷公司，传媒产品的出版发行又有发行公司，有的跨国传媒集团甚至拥有自己的广告公司或者金融机构，纵向一体化的结果是突破媒体发展的瓶颈，由此形成了自身的传媒产业集团，上下游产业链条的有机组合不但降低了生产经营流转过程中的成本，还提高了效率，增加了收益。中国的电视传媒产业应该学习这些大型传媒集团的经营战略，提高市场化程度，走出被上游产业或发行部门包括下游产业控制的怪圈，有效提高核心竞争力。

　　参考文献：

　　[1]沙莲香.传播学——以人为主体的图像世界之谜[M].北京：华体会现金 出版社，1990.
　　[2]李良荣.当代西方新闻媒体[M].上海：复旦大学出版社，2006.
　　[3]李彬.全球新闻传播史[M].北京：清华大学出版社，2005
　　[4]张辉锋.跨国传媒集团的低成本战略——兼论对中国传媒集团的启示[J].国际新闻界，2003(10).
　　[5]迈克尔·波特.竞争战略[M].华夏出版社.1997：34.