二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利•福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。

六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，并对物流、金融、医疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。

有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？

我们向蓝血十杰学习什么？

要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚“蓝血十杰”为现代企业管理贡献了什么，我们应当向“蓝血十杰”学习什么？

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。

事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到生命后周期，更科学更合理。

当蓝血十杰最初接手福特公司的企划部门时，公司的管理可以说是一团紊乱。没有可以作为决策依据的资讯，没有明确的组织形态，在福特公司四十四年的历史中，从未有过账目稽核。而同城的竞争对手通用汽车公司，已经在总裁斯隆先生的领导下建立起了“分权经营，集中控制”的大公司的组织与管理控制体制。于是蓝血十杰将全部身心投入到公司的改造中，他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责。他们推动了公司利润中心的设立，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，所有这些都已成为现代企业管理控制系统的基本构成要素。他们重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。

从技术角度讲，蓝血十杰在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。蓝血十杰主持开发的“猎鹰”牌小型轿车大获成功的案例，雄辩地说明了客户导向和力求简单的开发策略对于新产品的成功是多么重要。猎鹰的产品概念最初来自德国大众的“甲壳虫”轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、医生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的四年中，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了十四次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见。从而，不是凭直觉而是根据所得到的事实做出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的“艾德瑟”牌轿车，却总共亏损了两亿五千万美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败。

这就是我们今天还需要向蓝血十杰学习的原因。要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

中国企业没有经过科学管理运动，我们在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。因此面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。

华为公司管理存在的问题和挑战

从1998年起，公司投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，在任总制定的“削足适履”，“先僵化、后优化”方针指导下，经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

但是，管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。

一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。通过重新回顾公司在引进IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目时顾问为华为设计的框架和导读，我们发现当时出于种种现实考虑而舍弃的一些重要模块，如：IPD的组合管理、产品配置包、配置器和市场管理；ISC中与服务、交付的集成和全球供应网络布局；CRM的高优先级能力框架和客户细分；IFS的机会点到现金业务全视角拉通、战略到执行的集成和责任中心定位；IT S&P关于华为未来业务模式的定位和演进等等，正是目前管理体系中缺失的要素，应成为下一步管理变革的重点。我们要把公司级的管理变革进行到底。

二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。去年，IT与流程优化部通过与E公司的对标，针对从客户PO下达到生成订单，生产订单到备货完成，任何产品从订单到全球任意站点，软件从订单到软件加载，以及设备进站到验收的周期，提出了“五个一”目标。供应链和GTS根据任总的要求同时发起了“账实相符”管理变革项目。“五个一”以及“账实相符”目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP，ISD变革等多个管理变革项目的集成，问题覆盖范围广，改善难度较大。

三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的三级管理体系；如何通过GTS和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营；如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权；后方支撑平台如何响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。

四是简化管理问题已经提上日程。公司以客户需求为导向的经营方针，使得快速响应客户的个性化和多样化需求成为公司的差异化市场竞争优势。然而随着业务和组织规模的不断扩张，这种商业模式也使得经营管理日益复杂化。同时产品配置包复杂、配置器搞不好的老大难问题，又进一步加剧了管理的复杂性。最终使得管理的复杂性随规模非线性地增长，已经开始成为公司竞争力的制约因素。要降低管理的复杂性，必须从需求和供给两个源头入手进行梳理。问题的两难困境在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。这要求加强对客户需求本质和业务场景的洞察、归纳、抽象和分类，通过模块化、标准化和引入产品配置包模式，改善产品配置管理，从而简化内部管理，降低内部交易成本，并尝试将个性化配置向供应中心和国家中心仓前移，以缩短产品从订单到站点的供应周期以及对站点交付和变更的响应周期。这是一项长期的任务。

解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，多产粮食。管理变革将进入攻坚期。公司经营管理的复杂性使得仅靠主观努力和加大人力投入是无法根本改善的，这也是为什么我们今天还要向蓝血十杰学习的原因，要运用蓝血十杰奉行的基于数据和事实的科学管理方法，剖析问题的根因，寻找系统的解决方案。

用互联网改善公司的管理

尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。

号称梦想飞机的波音787飞机投运后，可谓命运多舛，发生了锂电池自燃等事故，被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路，A380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装，问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，加上发动机供应等其他失误，这场混乱导致A380的投产推迟了两年多。还有，2013年7月，搭载3颗“格洛纳斯-M”导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁，后经查明事故原因是几个传感器被装反了。这些都与互联网无关。

华为又何尝没有陷入过如此的困境。我们的管理系统能否确保按期交付像空客A380这样复杂的系统，能否确保不发生像俄罗斯质子火箭那种悲剧？显然，我们还有很大的差距。但未来占领世界大数据流量的制高点恰恰需要华为建立这样的管理体系，而且还必须是商业化的，也就是不能不惜代价，还得赚钱。

对实体经济来说，互联网的真正作用是什么？是颠覆还是推动？从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。首先可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；其次通过信息互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制，降低交易成本；再有，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，加强客户洞察，与客户共同创造价值；分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜；实际上，把标准化产品销售和行政采购搬到互联网上，实现B2B、B2C、O2O等多种新商业模式的运作，我们已经在做了。

2011年，华体会现金 商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰卡斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中学员们不无自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。此话可谓一语中的。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。革命尚未成功，同志仍需努力。

任正非批语版

有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。

1、我们向蓝血十杰学习什么？

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。

2、怎么向蓝血十杰学习？

当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的，是为客户创造价值。

历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。

我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

华为“以客户为中心”的核心价值观，是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。

3、华为公司管理存在的问题和挑战

从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。

一是，跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

二是，公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。

三是，如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

四是，简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

解决上述复杂管理问题，要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是，提升一线组织的作战能力。

4、结语

公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。

当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。

未来，华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。