作为陶氏公司副总裁、首席可持续发展官，尼尔·霍金斯（NeilHawkins） 负责推动公司在全球范围内的可持续发展战略，并领导实施陶氏转型阶段的“2015可持续发展目标”。但在陶氏的组织结构中却没有这样一个名为“可持续发展部”的机构。“我们不去创造独立的可持续发展部门来负责可持续性方面的研发和创新。”霍金斯说，“我们希望所有的业务部门在各自业务发展和开发创新时，把可持续发展充分结合进去。我们所做的就是与所有业务部门探讨，帮助他们使可持续发展成为日常工作中不可或缺的一环。这样，业务部门在有条不紊地发展业务的同时，也在帮助我们推动可持续发展目标的实现。”建立一种可持续发展的文化，并将其根植到企业发展与管理的方方面面，是自霍金斯1988年进入陶氏时就开始有体会的了。观念决定行为，行为影响结果。随着时代的发展，陶氏时刻审视着技术和创新的意义，如何通过与其他学科融合创新，让化学成为推动公司和世界的“绿”动力。

　　在上世纪80、90年代，陶氏曾遭遇了业务转型的危机。从1980到1986年，盛产石油的国家崛起，廉价的石油化工产品开始充斥市场，公司连续多年销售额一直徘徊不前。世纪之交，全球化工行业又陷入了严重的衰退期，陶氏一直倚为支柱的基础化学品业务难当支撑增长大任。这家百年企业究竟要如何突围？除了通过剥离和收购对业务进行调整外，公司从上世纪90年代初就开始了“通过创新推动可持续发展”的战略，并在1996年提出了第一个“十年可持续发展目标”。这种目标，并非简单地表现为企业的各种节能减排，而是充分地与业务模式结合，以可持续发展的思路推动业务的发展，将可持续发展理念和趋势与公司业务战略有效结合。在“2015可持续发展目标”中，陶氏出要找到三个突破性的、应对全球挑战的技术。如今这三项技术都有突破，并且有效地跟商业发展结合：第一个是Omega-9健康食用油，已经使北美消费者避免摄入15亿磅的反式脂肪；第二个是FILMTEC ™ECO RO水处理元件，这项技术在工业运营中在能源消耗减少30%的情况下，把水的净化效果提高40%；第三个则是“BETAMATE结构胶”，通过它可以让汽车公司更加轻易地把不同材料进行连接，从而使得汽车变得更轻更结实，提高了燃油经济性和安全性。这些人类社会的重要议题都同陶氏的可持续战略紧密联系，更重要的是这些都成为陶氏商业发展的新契机。在中国，陶氏和海尔的合作是陶氏可持续发展理念对业务推动的典型案例，两家公司合作跨越多个产品线。目前，正在合作研发生态洗衣机，它可以节水50%，除菌率超过90%，对企业来说，双方都能够享受到可持续发展带来商业利益，对社会来说节约了能源，对个人消费者来说节约了能源又减少了个人消费支出。“在上海陶氏研发中心，陶氏的几百名研发人员在和海尔这样的公司进行合作。南京青奥村内墙涂料中使用的除甲醛技术，就是在中国的研发中心开发出来的。”霍金斯颇为自豪。

　　围绕可持续发展目标，陶氏在管理方式上也进行了优化，建立了“目标管理”体系。在高层，陶氏管理者和“可持续发展咨询委员会”共同建立了一个筛选“突破性项目”的标准。根据产品和商业模式的“重要性、有益性、生命周期、透明度及利益相关方的参与度”进行初步筛选，并由委员会推荐给公司CEO批准。在员工层面，陶氏设立了“环境、健康和安全”治理团队，保证所有员工能够理解自己在环境保护中扮演的角色，并直接向董事会汇报；可持续发展目标也被分解到各业务单元，每个单元的领导者负责具体目标的达成；在绩效评估中，陶氏将环境绩效纳入到激励体系，使个人目标的达成直接与收入挂钩。“可持续发展十年目标”成为陶氏推进可持续创新的有效机制。霍金斯说表示：“十年目标”就是要让公司发生转变，事实证明这是可行的。“目标”带来的思想转变，以及通过技术解决世界问题的挑战、激励着整个公司。”