“新”诺基亚变革进行时

作 者：张焱 石丹 来 源：新营销发表日期：2015-01-12

　　如今，再提及“诺基亚”，它已经不是世界知名手机厂商的标签，而是一家正致力于成为“互联世界的技术领导者”的企业。在世界互联网大佬云集的乌镇世界互联网大会上，诺基亚全球总裁拉吉夫·苏立（Rajeev Suri）再次向全世界重申了诺基亚在互联网时代的新定位和新战略，即致力于投资数十亿互联设备世界中所离不开的技术。重点关注三个业务领域：网络、HERE地图、创新技术。苏立说，“诺基亚的愿景和战略以快速演进的技术环境为背景，即物与物、物与人的连接。我们预计到 2025 年全球将有超过 500 亿个互联事物，包括设备、模块和传感器。我们相信我们在这样的世界中承担着重要的角色，即拓展技术赋予人类的无限可能。”从木材和橡胶加工到如今的互联世界的技术领导者，149岁的诺基亚从未停止过变革。在经历了手机行业30年的飞速发展、残酷竞争和近5年的整合、收购、剥离的阵痛，诺基亚开始业务转型，业务重点从手机转向网络、HERE地图和创新技术。变革管理大师克里斯·飞利浦·蒙德曾把企业变革比喻成盖房子——只有当一所房子有了坚固的地板，结实的墙壁和能够承受大自然力量的中心部位后，才能抵御住变革中的剧烈冲击，完成落实到位的打磨。诺基亚是如何实现在数次变革中不倒并能重新启航的？

　　不做手机做什么　　几乎在微软宣布收购诺基亚手机部门的同时，2013年9月，诺基亚收购西门子持有的诺基亚西门子通信（以下简称“诺西”）50%的股份。经过近5年的整合、收购、剥离的阵痛，这家拥有近150年历史的芬兰企业，再一次选择了用主动变革去赢得未来。从那时候起，诺基亚便开始业务转型，苦练内功，致力于成为互联世界的技术领导者。收购西门子持有的诺西的50%股份并且将终端及其相关服务业务出售给微软，这意味着公司彻底转型。“将使我们在未来拥有更好的发展机会。通过重组，我们得到重生。”苏立表示，新诺基亚现在的目标非常明确，就是要做互联世界的技术领导者。但诺基亚凭什么？显然，要实现“互联世界， 拓展人类无限可能”的愿景仅凭“相信”是远远不够的。“新诺基亚的转型期已经基本结束了，现金流非常健康，各种业务均迈向了正轨，现在对我们来说最重要的就是要敢想敢干，坚定不移地实施和执行三大业务的战略。”出售手机业务后，诺基亚拥有强大的现金流，总体现金流高达71亿欧元。这些资金将支持诺基亚在技术领域不断地创新并引领行业未来发展。如在5G的研究上，诺基亚已经走在了许多厂商的前面。诺基亚通信的前身为诺基亚西门子通信（简称“诺西”），其业务是新诺基亚目前的核心。2011年年底，诺基亚通信开始进行战略调整，主动放弃一部分业务和市场，专注于移动宽带和服务领域。诺基亚的数字地图业务当前向亚马逊、微软、雅虎和五大汽车导航系统中的四家公司提供数据。目前，HERE已成为全球领先的地图内容提供者，每5部车载导航系统中有4部使用HERE提供的服务。诺基亚的转型初见成效，财报显示2014年第三季度诺基亚净营收为33亿欧元，同比增长13%;运营利润达到4.57亿欧元，同比增长33%，主要得益于三大主营业务的良好表现。2014年三季度，诺基亚通信大中华区营收达到3.84亿欧元，与2013年同期相比增长36%，达到9900万欧元；毛利率同比增长8%；主要得益于中国4G网络建设的快速部署以及持续增长的台湾市场。当“新”诺基亚这所变革的“大楼”开始“动工”的时候，已经知道要盖成什么样子——撕下手机厂商标签。那么，坚固的地板——信任和员工参与;结实的墙壁——沟通；能承受大自然力量的核心架构——组织的文化，又是如何各自发挥作用，推动新诺基亚实现变革的呢？当我们用蒙德提出的变革管理角度审视时，或许能够更好地洞察，蓝色手机巨人为什么不但没有从人们视野中消失，反而能在经历苦难和波折后重新启航。

　　信任，变革“大楼”最坚固的“地板”　　世界没有完全相同的两次变革，但所有成功的变革都具备一个共性，那就是对变革的认知，了解为何要变革。变革管理成功的关键是，必须让员工认知变革的必要性，只有认同变革，才会对变革有信心。2011年是前诺西利润跌到谷底的一年。同年11月份，诺西确立了，Focus、Quality、Innovation 三大战略，宣布开始剥离非核心产业和业务。为了背水一战，公司首次采取了极端的成本控制——休息室里不再供应咖啡和茶叶，办公室用纸巾取消了， 降低差旅酒店等级。极端成本控制让员工直观地感觉到了巨大危机降临，公司里到处弥漫着惴惴不安的气氛。当被问及当时为什么没有跳槽而是选择留下时，诺基亚通信大中华区副总裁薛瑞那温婉的脸上露出一丝坚定，“当时就是想，有那么多的兄弟们在，我希望能带领他们走出谷底。重要的是，我相信公司当时的策略和战略调整是对的。”谈及变革中遇到的困难时，诺基亚通信亚洲及非洲客户市场人力资源总经理姜莲华说，“这依赖于大家对公司的信心和信念，相信公司战略调整方向是对的。在变革中，中国区的管理层始终反复跟每个下属交流，分享想法，传达信息：不能后退，坚持在一起。在诺基亚最困难的时刻，我们秉承一个理念，没有信心要找到信心，没有将来要创造将来。我们就是困难中的一份子，愿意成为解决困难的一份子。”主管TD-LTE研发的全球副总裁章旗加入诺基亚以来，一直负责研发。相比于其他部门，章旗的团队在变革中受到的冲击最小。虽然战略调整后与移动宽带领域不相关的业务需要优化组合，员工心态也多少受到了影响，但是公司清晰的网络通信运营战略让章旗一直非常有信心，即使在诺基亚最艰苦的时期，移动网络研发方面的投入也并没削减，困境中的公司对未来发展的领域仍保持持续投入，这给了章旗非常大的信心。 “当我们的关注点不集中在流言蜚语，而是考虑怎么提升质量，提高内部工作效率，优化流程和工具，开发测试的方式方法，倡导创新后，员工会愿意相信公司正在做正确的事情。”变革管理工具箱：领导力与变革大师约翰·科特曾指出，在变革开始时，要想让人们相信变革是必需的，仅仅管理变革是不够的，你需要领导变革——阐明组织的真正问题，实现所希望达到的效果，进而赢得员工的信任，促使其改变自我。管理层的信心和有力支持，是变革中至关重要的前提条件，但是让所有员工理解变革为何要发生，通常是变革管理中最困难和压力最大的部分。要让组织准备好接受变革的必须性，关键在于发布强制性的信息，如指出销售数字下滑、糟糕的财务状况、令人担忧的客户满意度调查等，表明为何现有的运作方式不能继续，以及在构建新的运营方法前改变现状。谈起那段艰难的变革岁月，薛瑞感慨中透着欣慰，“虽然变革带来的冲击让很多人心生抱怨，但公司没有回避，而是通过各种会议反复阐述变革的必要性。比如关于成本控制，在当时的财务状况下，采取极端成本控制才能最低限度地减少裁员。当员工了解成本控制是为了确保身边的更多同事能够并肩走下去后，抱怨不仅很快消失，还成功地唤醒了危机意识，让大家把劲儿使在一起，危机被转化成了催化剂。”除了公司内部的信任，成功的变革更需要客户的信任予以支持，而外部的支持恰恰需要建立在内部信心的基础上。为了更好维持客户信任关系，变革中的诺基亚当时有一种默契——客户不变则销售人员不变。即使在最困难的时期，诺基亚也很少裁减销售团队成员。“一线的销售人员是维持客户信任的直接力量。销售团队变动往往会给人不想干了的印象。而且天天跟客户在一起的人，其正面形象和心态很重要，因为员工的负面情绪会直接反馈到客户面前，所以越是在困难时候，越要确保一线销售和服务人员专业敬业，勤奋快乐。当然，这做起来非常不容易。”回首过往，诺基亚通信中国移动客户事业部集团客户总经理刘新仍忍不住被自己的团队感动，“最困难的时候，我们在内部动员会上，真的是号召销售人员用自己的人品帮公司顶过变革之初的艰难时间。也正是因为他们的努力，确保当时的客户期望没有降下来，让不少客户保持着粉丝一样忠诚，相信诺基亚的困难是暂时。”

　　企业文化，变革“大楼”的核心架构　　让人们相信变革的必要性只是变革管理的基础。随着变革展开，当公司开始调整“现有做事模式”时，所有人员和事务不可避免地处于失衡状态，从而可能遭到人们的强烈抗拒。为了让组织的变革准备得顺利，公司需要从核心部分开始——挑战信仰、价值观、态度和现有定义的行为。姜莲华认为变革是文化的变革，归根结底要依靠文化植根人心，作为HR变革领域的资深专家，姜莲华非常了解员工在变革中的感受和心态，“变革中员工的核心问题通常是，‘为什么是我!?对我意味着什么？’最简单纯朴的方法，往往能直指人心。我们秉持两点，清晰传达给员工公司能赋予你什么，你有什么样的价值。”姜莲华认为，好的企业文化是最好的粘合剂——在辉煌的时候，公司用文化和价值观吸引人才，令员工不用担心看不到自己的将来。在困难的时候，文化和价值观能够帮公司再度审视，所做的一切是否是公司应该秉持和坚信的。姜莲华女士表示，“诺基亚要求领导者或者管理者，不仅自身对变革要有很好的理解，还要帮助员工寻找和看到变革带来的影响，更要让员工在变革中感到被支持着。虽然有的结果可能一时不被接受或理解，但员工能感到有意义的价值体现，能得到领导的支持和帮助。我们要求领导者必须让员工看到在变革的情境下，工作和公司能为他们的将来带来什么价值。”变革管理工具箱：克里斯·飞利浦·蒙德认为：组织的文化是变革“大楼”的中心部位和灵魂。变革中，需要在组织内部营造出一种心理暗示，让所有人都认为适应并执行需要发起变革的战略是合乎逻辑的，这一点至关重要。因为执行战略必须建立在弄清楚组织文化和心理前提下，让人们思考组织身在何处以及将要去向何方。章旗认为，“诺基亚之所以网络人才不散，正是因为企业文化深入人心，让愿意留下的人心中拥有信念。虽然最开始的时候大家会有忧虑，但是仍愿意选择相信，选择关注自己的工作。慢慢地，在大家的坚持中好的消息开始传进来，大家会更加坚定信念，从而更切实地计划未来。回首那段时期，我仍然觉得一路走来不容易，但是大家现在会感觉那些变革经历非常难得，也能在经历之后反思自己当时做的哪些事情是正确的。”

　　沟通，变革“大楼”最坚实的墙壁　　信任和文化能够帮助企业推动变革顺利开始，而时间和沟通则是变革获得最终成功的两个关键因素。人们需要时间来理解变革，也需要在变革阶段感受到与组织息息相关的“变革管理”。虽然公司在管理变革时需要在这两方面投入大量的时间和精力，但是如何管理变革、能否成功，却很大程度上取决于企业自身的状态、变革内容及变革所涉及的人，尤其关键的是组织内部人员对变化过程的理解。变革管理工具箱：在蒙德的理论中，沟通是变革管理这栋大楼的核心元件。沟通需要有针对性、恰如其分并保证及时，引起受众的共鸣。根据华尔街研究数据显示，公司间的合并商业案例，其中90%会在1年内失败，剩下10%的合并也往往在10年后会解散。但是2006年的诺西合并案却被华尔街分析家推崇为极罕见的成功整合案例。诺基亚通信大中华区副总裁马涛认为，诺西的这次成功整合正是建立在沟通的基础上。“如果说诺西的合并整合有什么秘诀的话，那就是沟通沟通再沟通!这也是当时诺基亚全球的COO在2010年全球大会上对一位主要运营商CEO所说的话。”谈起这个曾经轰动业界的合并，马涛顿时露出灿烂的笑容。在诺基亚，透明开放的沟通包含着三重内涵：第一是平等，第二是尊重，第三是没有隔阂。诺基亚的高管没有单独的办公室，即使是CEO本人也和普通员工一样坐在开放的办公空间中。这种典型的北欧芬兰式办公室体现了崇尚人人平等的理念，也造就透明沟通的基础。由平等而衍生的尊重在诺西合并中体现得尤为突出。诺基亚要求管理层在变革中更不能丢掉管理责任，首先要帮助员工理解和消化变革，必须第一时间告诉员工变化将要到来，即使有时候变化意味着坏消息。为了确保有效沟通，诺基亚形成了一整套标准的裁员沟通流程：从总裁信开始，到各级经理信，马涛的团队会准备好所有标准的沟通内容，向员工解释清楚每个疑惑和方案，坚持把每次裁员都说得特别清楚，过去的几次变革中，诺基亚中国往往是一边裁员，一边招聘，进行全产业链布局。马涛说，“我们坚持系统性的沟通，讲述全面的故事。坚持诚信透明，不仅会赢得员工的信任。也会让外界了解到全景，不会单纯地鄙视裁员行为，理解公司的战略思路和处理方式。公司越是在不确定的时候，越要想办法让外界对你有信心。诺基亚人一向坚持在动荡时也要站在镁光灯下。”透明沟通不仅帮助内部员工理解变革，也很大程度上缓解了变革中的业务震荡。在负责中国移动事业部集团客户之前，刘新曾是河南移动事业部负责人。河南移动是诺基亚通信最重要的合作伙伴之一，但是2008年在诺西合并后，河南移动当时未解决的故障清单超过100个，长期居高不下。刘新回忆说，“当时，新的组织架构处在变化中，流程复杂，问题解决缓慢。于是我们跟客户形成了特别的沟通机制。每个季度把双方能解决问题的所有部门都聚集在河南开大会，跟客户坐在一起讨论解决方案。这样坚持了三个季度后，终于扭转了局面。” 刘新也会把公司的情况变化及时发送给客户，他认为，变革时期，公司的战略方向是什么，每一个亮点、进展都要告诉员工和客户。

　　舍弃昨天才能创造明天　　“诺记”是很多诺基亚手机使用者的情结，对诺基亚人来说也不例外。2013年，诺基亚出售了旗下的移动业务，只保留诺基亚通信、地图业务和创新技术三大业务。对出售移动业务这个敏感话题，“虽然感情上，诺基亚人现在无法隔离诺基亚手机，但是当面临生存与荣耀的两难抉择时，诺基亚选择的一向是前者。”章旗很中肯地说。舍弃并不容易，但诺基亚显然清楚是什么会阻碍变革——是过去!因为现在和未来都不会阻碍变革。有了这种共识，引领变革就会变得清晰——专注于如何做好现在的事情，如何计划好未来。当这些事情沟通清楚并想清楚，人们自然就不会那么依赖过去。舍弃手机业务不是诺基亚第一次重大变革，20世纪90年代，诺基亚曾因涉及产业过多而濒临破产，当时的诺基亚总裁及高层做出了重要的战略抉择——果断地将其他所有传统产业出售，只保留下诺基亚电子部门，专注于传统功能手机产业的研发。1995年，诺基亚的整体手机销量和订单剧增，公司利润大增，从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。“虽然现在我们还不知道保留的业务未来还能不能再做到世界第一，但是我们一定会更加务实地去实现它，更关注接下来怎么让业务做得更好。”把握当下，运筹未来。经历过荣耀也经历过波折的诺基亚再次华丽转身，让大家对她的明天充满期待。