备受瞩目的破坏性创新（disruptive innovation）理论正经历着广泛的批判。

达特茅斯大学塔克商学院的安德鲁·金（Andrew A. King）在《破坏性创新有多实用》一文中提出，对克里斯坦森撰写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》两书中77个案例的研究可以发现，只有9%的案例完全符合破坏性创新的定义。哈佛大学历史系教授吉尔·莱波雷（Jill Lepore）则在《纽约客》上撰文抨击破坏性创新理论，她认为《创新者的窘境》一书中的案例来源并“不可靠”，而且破坏性创新理论的逻辑也“有问题”。

面对各种质疑，克里斯坦森撰写了《什么才是破坏性创新》（What Is Disruptive Innovation?）一文，就破坏性创新理论的最新研究精髓和基本原则进行了阐述，并指出了理论的应用误区，以试图达到正本清源之效。

克氏定义的破坏性创新

克里斯坦森定义的破坏性创新指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。概括来讲，克氏破坏性创新理论需要具有六个方面的特征：

一是以在位企业选择高端市场展开持续性创新为前提假设；

二是实施主体是资源或规模较小的公司；

三是初期以低成本或品质欠佳的产品服务于低端市场或未被满足的新市场，在质量达到主流顾客标准前，不会以主流顾客为目标；

四是在创新驱动力方面，需要新的商业模式或技术能够持续进步；

五是采取步步到位的颠覆路径，以低端市场或者未被满足的新市场为切入点，逐渐成长、拓展至主流市场；

六是最终的确颠覆了在位企业。

诸多纷争本应是理论研究更进一步的机遇，但克里斯坦森仅用外在形式上的、复杂的约束条件来定义破坏性创新，不仅如枷锁般限制了理论的适用范围，而且令破坏性创新的学习者舍本逐末、误入歧途。

破坏性创新本质是竞争的不对称性

破坏性创新理论从本质上来讲，拓展了人们对竞争的不对称性理解，企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，使得持续性创新中的传统竞争维度失效，从而达到重构竞争格局的目标。以这个判断标准来定义破坏性创新，理论的假设前提更具普适性，每个企业都可以凭借对现有业务的独到理解，提供与现状具有根本性差异的产品。

在位企业未必只选择高端市场

克氏破坏性创新理论的假设前提是：在位企业更倾向于在未充分满足的高端市场展开持续性创新，为新进企业留下低端市场和未满足新市场的机会。然而现实中，在位企业未必会单纯地追求高端市场，新进企业也未必只有低端市场的唯一选择。

巅峰时期诺基亚手机产品就覆盖了高、中、低端市场。诺基亚的扩张逻辑是充分发挥自身在品牌、产能、渠道等方面的优势，“机海战术”在巩固诺基亚领先优势的同时也带来不错的毛利空间。

令诺基亚失去统治地位的iPhone手机则是典型的从高端市场切入实现破坏性创新的案例：iPhone手机以时尚、科技、用户体验等特点定义了智能手机，放弃了对诺基亚手机的耐摔、超长时间待机等优势的角逐；更重要的是，苹果公司着力打造了包括第三方软件供应商、音乐出版商在内的商业生态系统，通过半开放的软一体化商业模式整合硬件、系统、应用软件、内容服务商于一体并提供最佳消费体验，以“iPhone + iOS + App Store”的新商业模式带动手机硬件的销售。

诺基亚手机是沿着其传统优势竞争维度进行持续性创新，而非单一的高端市场；在2007年之前，苹果公司也不是一家手机企业，iPhone手机属于跨界、高端市场切入的破坏性竞争对手。

低端市场未必是低回报

克里斯坦森认为，从低端市场或未被满足的新市场切入是个理想选择，因为在位企业无论是资源、流程还是价值观都使其难以对这类市场投入足够的精力，更关注投资回报率的在位企业更倾向于投资高端市场，所以面对新进企业踏入这类低端市场时也不会有激烈的反应。但这个观点过于简化或者想当然了，准确地说，低端市场并不必然是低投资回报率或低利润率市场，只是以在位企业现有的产品或商业模式，很难在低端市场获得足够高的利润。

在上世纪末，众多亚非拉发展中国家的基本电信服务远未满足需求，电话普及率还很低。这些国家的电信运营商不仅对价格非常敏感，而且还需要一系列埋光缆、树铁塔、建机房的交钥匙工程，如果再把其他各类政治、市场风险考虑进去，就要求设备成本做到非常低才有利可图。这也是跨国通信网络设备制造商为何将其作为低端市场放弃的原因。华为却选择继续投入研发力量，把产品的性价比做得更高，并借此与这些国家的电信运营商建立起战略伙伴关系。

不仅如此，如果新的产品技术或商业模式存在巨大优势，以高端或主流市场直接切入也可能获得巨大的品牌溢价和市场空间，正像苹果手机所做的那样。

创新主体未必是弱小企业

不仅如此，克里斯坦森还有一个隐含的假设是：在位企业已经足够强大，处于一个成熟的市场，而只有业已成熟的市场才会出现过度满足的顾客；但对于具有开创性的新市场而言，初期的领导企业从高端市场切入的案例不胜枚举，如施乐打印机、IBM笔记本电脑等，因为此时市场上几乎都是未充分满足的客户。

因此我们认为，破坏性创新的主体不应局限于弱小或新兴的企业，即使在位企业也可以依据对市场的洞察展开自我破坏性创新，IBM、GE等这些历久弥新的标杆性企业都敢于颠覆自身的传统优势业务，拥抱不确定的未来；跨界的竞争者以新的视角和全然不同的资源能力优势，对传统行业的破坏性更强。当支付宝推出货币型基金后，它可以凭借自身的海量用户基础在短时间内夺得资金管理规模最大的桂冠，直接颠覆了基金行业格局。

被忽略的产品技术和商业模式

虽然克里斯坦森设置了苛刻的条件来定义破坏性创新，但创新的核心驱动力是与在位企业迥异的商业模式或产品技术，其他条件既非充分也非必要。

相较于中移动和联通而言，中国电信在本世纪初推出的移动通信产品小灵通是一个新兴对手。彼时手机的使用成本还比较昂贵，小灵通是以典型的低端破坏性创新的方式切入市场的，但由于其采用的微蜂窝技术存在天花板，不具备拓展主流市场的技术能力；与此同时，手机却随着使用成本的降低日益普及；到2011年，小灵通已经全部退市。小灵通的案例告诉我们，即使是从低端市场以低成本的方式切入，如果产品技术本身不具有向上发展、拓展主流市场的能力，或者是在位企业持续性创新的速度相对而言更快，最终还是难以实现克氏破坏性创新。

而且，创新驱动力也不局限于新技术和商业模式重构，通过重新定义需求拓展市场空间的边界，或者是新的价值创造逻辑也能带来竞争格局的改变，如优步的共享经济就是一种利用社会闲置资源满足出行需求的全新价值创造逻辑。

选择路径应该更有自由度

路径选择也不应成为区分破坏性创新与持续性创新的核心标准。克里斯坦森在《什么才是破坏性创新》一文中否认优步是破坏性创新，一个重要的判断依据是“破坏者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。优步则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场”。其实，企业完全可以通过创新转换成本的评估，选择从主流市场直接颠覆的一步到位的方法，或者按照克里斯坦森所提出的“先低端后主流”的步步到位的路径。

路径选择的自由度本应是企业实现创新的另一个新维度，当克里斯坦森将其作为判断标准之后，反而成为了企业创新的束缚。

结果并不只是颠覆，还有共存

最后，是否颠覆了在位企业也不应成为唯一结果。焦点企业即使是改变了竞争格局也是一种巨大的成功，更常见的情景是焦点企业与在位企业的共存，因为不同的商业模式或技术可能会分别在某一类细分市场中各占优势，在竞争中逐渐找到各自的市场边界。

当第一家折扣零售店以破坏性创新的姿态开张50多年后，主流零售商依旧沿用传统零售店的运营方式，克里斯坦森辩称“完全取代传统模式可能还需要数十年”的时间。克里斯坦森认为新进企业最终会进入主流市场，却忽略了不同的技术和商业模式有可能会在某一类细分市场下更有效率，只要不同的细分市场存在，不同类型的企业就可能共存，而不仅仅是颠覆与被颠覆的关系。

不要陷入理论的窠臼

客观地讲，克里斯坦森为我们更好地理解竞争本质打开了新视野。但他却陷入了其理论的窠臼，尤其是面对层出不穷的破坏性创新的新案例时，克里斯坦森和他的理论显得左支右绌，理论的解释力和预测力也经受着越来越多的质疑。

理论的存在意义是为人们提供更多的启迪和洞察，一套理论的生命力在于不断进化，而不是拘囿于历史的时空中裹足不前。我们以对破坏性创新的本质反思为契机，帮助企业家们在更广阔的竞争图景中洞察先机。