美的打造“第二条赛道” 库卡是智能化关键一环

作 者：王珍 来 源：第一财经发表日期：2017-03-31

    在物联网时代下，无人不想成为寡头，而对于海尔、美的这些中国家电企业龙头而言，如何超越对手，成为全球智慧家庭的领导者，正是“大象之间“的竞速赛。

海尔收购GE家电、美的收购库卡，去年这两起约300亿～400亿元的跨境并购，引发全球瞩目。中国家电领军企业在海外市场“买买买”，显示它们启动新一轮国际化的加速跑。

对比十多年前的案例，中国企业新一轮跨境并购的档次不断升级，从买产品技术，到买市场渠道，再到买科技资源。不过，要借此改变产业上下游之间的游戏规则，尚需努力。

第一财经记者独家专访了美的集团副总裁顾炎民、库卡CEOTillReuter，双方携手背后的细节首次曝光。

如果美的不是许给库卡一个美好的未来，这家德国工业4.0的明星企业是不会“嫁给”中国家电巨头的。当然，礼金一定要充足，才能安抚好原有的股东、员工。德国政府也需要安抚，美的承诺不拿走库卡的知识产权、维护库卡德国上市公司的地位，保护这张德国名片。

以292亿元巨资却买不回核心技术，值不值?美的是在增量上做文章。库卡将与美的共同搭建人工智能平台，共同研发家用服务机器人。在智能生态系统中领先，是美的和库卡的共同愿景。这桩婚姻的价值，还需要时间去验证，而美的国际化的新征程已经开始迈步。

三点“打动”库卡

复盘这起“大手笔”海外并购的初衷，顾炎民平静地说，美的收购库卡的想法已经酝酿了两三年。因为美的在机器人领域已有布局，2015年先跟日本安川设立了两家合资公司，然后又参股了芜湖埃芙特公司。但意识到这样的做法还不行，想看看有没有其他更好的路径。

放眼全球四大机器人公司，美的觉得收购库卡(KUKA)比较有机会。顾炎民说，ABB不可能，它规模很大，机器人业务只是它整个业务的一部分;发那科也是一个规模很大的企业，也不可能;安川已经跟美的有合资公司;而库卡是单独的上市公司，产权结构非常清晰。

“看中”库卡之后，美的抛出了绣球。其实，双方之前也有接触，因为美的在实施“机器代人”的过程中，已成为库卡机器人的客户，双方公司高层之间多有交流、彼此赏识。2015年，美的开始在资本市场买入库卡的股份，当年年末已成为库卡的第二大股东。

按美的集团董事长方洪波的构想，涉足机器人领域，既可推动美的生产、物流的自动化，又可建立智能制造的“第二跑道”，为美的在家电之外找到新的增长点。2016年5月，美的正式向库卡发出要约收购，不过却遭到库卡原有大股东的质疑及德国政府部分官员的反对。

谈及当时质疑和反对的声音，顾炎民坦言，一是库卡原有股东，因为美的收购的价钱比较高，导致他们有压力，琢磨留下还是退出;二是德国的政界也有想法，因为库卡是德国的明星企业，默克尔总理也去参观过好几次，所以德国政府里有不同的声音。

虽然艰难，美的积极与库卡的利益相关方进行了坦诚的沟通。当时，德国政府第一个关心的是员工，不希望中国公司投资后就把他们解雇;第二个关心的是技术的知识产权;第三个是保留库卡作为德国的名片和品牌。正是因为这样，美的与库卡签订了投资者协议。

“签订投资者协议，是为了让德国的利益相关者放心。”顾炎民说，把库卡的总部、工厂或者知识产权拿到中国来使用，并不是美的的目标。

TillReuter的话也印证了这一点:“作为库卡的CEO，我的首要职责就是在关键时刻做出决断。我认为收购对库卡非常好的原因有三点，这也是听取了各方意见得出的。第一，美的给出了合理的价格。第二，让老员工比较满意，这是其他国家企业收购欧洲公司非常重要的一点。第三，和美的合作能让库卡成为中国最大的机器人供应商。”此外，美的对职业经理人充分授权的企业文化，也是吸引以Till为首的库卡管理层的重要原因。

Till补充说，库卡和客户也进行了沟通，“告诉他们，库卡还是原来的库卡，并且更强大”。去年库卡的订单额增长了20%，这说明员工并没有因为收购而受到影响。而且，美的确实帮助库卡打开了中国的大门，很多中国客户都到德国总部奥格斯堡来参观。

短短几年，库卡的市值从50亿涨到300亿元。美的高价买下库卡约94%的股权，值不值?顾炎民回应道，“2012年与2016年库卡完全是两个公司，规模上估计只有一半。2012年库卡更多只是机器人公司，到2016年还做物流自动化。价格最重要还是体现成长空间，今天看很高，到3年、5年、10年以后也许更高。如果没有好的价格，他们为什么卖给你?”

站在阴影下

高价拿下国际四大机器人企业之一德国库卡公司的控股权，美的是想建一所“新房子”。

站在美的战略发布会的舞台上，顾炎民没有站在聚光灯下。他打比方说：“我现在站在阴影下，正如美的新兴产业所处的位置，却是美的未来最大的成长空间所在”。全球暖通空调市场1200亿美元，而机器人及自动化的市场达1800亿美元，且中国企业占比较小。

他还分享了一组数据:全球机器人市场到2025年估计将有240亿美元的产值，中国在2018年将占全球机器人市场的38%;物流自动化市场，2018年估计全球有190亿美元的规模，2015年亚太地区已占全球48%的市场，这48%里绝大部分是中国市场贡献的。

这正是美的和库卡共同看中的潜力市场。顾炎民说，在一般工业领域(非汽车行业)，中国机器人的密度只有德国的十分之一，同时中国劳动力工资在不断上升，机器人的成本不断下降，机器人的投资回报期从5年下降到1.6年。而物流自动化预计在中国市场从2016年到2025年将有十倍左右的成长，仓库的自动化率中国只有20%，而发达国家是80%。

美的正从一个中国家电企业，转身为一个消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球科技集团。为此，美的正在建一座“新房子”，顾炎民说，家用电器、暖通空调、机器人及自动化是新房子的三大支柱，压缩机、电机、磁控管和运动控制器、编码器、驱动器、伺服电机等上游资源是新房子的基石，云计算和人工智能是基石和支柱之间的黏合剂。

“在机器人和自动化的领域，我们目前由库卡来做，这个是工业4.0中很核心的企业。今后的发展方向就是在进入家庭的服务机器人，主要由美的、库卡和东芝来做，这三家公司加在一起，希望今后在家庭服务机器人方面提供一个更好的解决方案。“顾炎民展望说。

中国市场、一般工业领域、家用服务机器人，是库卡未来成长空间的三大关键词。Till坦言，库卡想成为中国机器人市场的第一名，在中国市场美的对库卡可以提供很大帮助，“我们2009年进入中国市场，当时在中国市场的收入是1500万欧元，如今是5亿欧元。库卡的目标是，在中国市场的销售额到2020年达到10亿欧元。”

欧洲和美国的机器人市场已经相对稳定，全球机器人行业最大的潜力市场就在中国。与此同时，库卡已是全球汽车行业工业机器人的最大供应商，需要向汽车行业之外的一般工业领域拓展，而中国一般工业领域机器人市场在全球最大。此外，在B2B领域之外，库卡未来还想进入家用服务机器人的B2C领域，在消费品领域有专长的美的，同样可以提供帮助。

所以，110岁的库卡“嫁给”50岁的美的，是基于双方优势互补。Till说，“这次收购就像大家庭一样，每个家庭有不同的孩子，每个孩子的强项不同。首先美的和库卡要在各自的领域做好，其次可以分享资源。”他透露，美的和库卡将共建人工智能的平台。

在智能生态中处于领先地位，是美的和库卡的共同愿景。Till说，“现在我们已经把机器人从牢笼中放出来，他们可以和人一起工作，这些机器人可以联动，是和互联网接通的。在工厂、医院或者家里使用，可以在手机上追溯机器人的工作状态和数据，比如用电量。未来，我们会把无数个这样的智能机器人联结在一起，打造智能的生态系统。”

海外并购十年磨剑

以国际化并购，加速智能化的战略落地，美的与海尔是殊途同归。而借助智能化的浪潮，反过来也是海尔、美的成为真正的全球化企业的绝佳良机。前提是，它们有备而来。

“美的‘练兵’已经不止一两天了，我们从2007年设立第一个海外工厂，在海外已经有很长的时间了，对跨文化的管理有一些经验和教训，已建立了一些体系、制度，我们是有备而来。库卡也不是美的买的第一个海外上市公司，我们在埃及也有上市公司。没有前期的准备、能力的培养，我们也不敢迈出这一步。”顾炎民说。

纵观美的的国际化足迹，经历了代工出口、海外设厂、海外并购几个阶段。1988年美的取得自营进出口权，当年出口创汇810万美元。受人民币升值、中国劳动力成本抬升、海外基地崛起等因素影响，家电出口的利润越来越薄，向自主品牌出口转型势在必行，而这需要海外生产基地、服务网络的支撑。2007年，美的在越南建立首个海外生产基地。

金融危机之后，一些跨国公司逐渐淡出家电领域，这给美的海外并购的机会。2008年，美的与开利结成全球战略联盟，深化在家用和商用空调的研发、制造、销售、服务等领域的合作。随后，美的陆续“接盘”开利在全球多个生产基地，2010年收购埃及Miraco公司32.5%的股权，建立埃及生产基地;2011年收购开利在巴西、阿根廷的空调工厂;2012年又与开利合建印度生产基地。

2015年，美的的国外收入达494亿元，成为中国最大的家电出口企业之一。2016年美的接连收购日本东芝家电业务、德国库卡公司，从新兴市场向发达国家市场扩张，从家电领域向新兴科技领域延伸。

不过，有竞争对手指出，美的在海外“买买买”，却拿不到核心技术。顾炎民回应道，“库卡的成长就是美的的成长。中国企业走出去，不是什么东西都放在中国，而是把全球资源整合好、给全球提供好的产品。不要拿狭隘的民族主义的观点，来做企业的全球经营。”

方洪波3月18日也公开回应：自己干干干与到海外买买买，并不矛盾。美的的发展本身通过了大量的合资合作、并购重组。全球的企业巨头，都经历了合资合作、并购重组的发展壮大过程。不同国家之间的产业转移，也是基于合资合作、并购重组实现。

2017年1月，美的完成对库卡的收购，意味着其国际化迈入新的阶段。顾炎民说，“美的全球布局已经彻底完成，因为库卡也是全球化公司，有美国、欧洲、中国及其他地区的业务。我们现在算是在全世界各个地方都有布局。库卡作为一个高成本国家、技术导向的公司，带给我们新的思路。因为中国企业一般以成本领先为主，但成本优势越来越弱，而德国绝对是高成本，库卡的经验值得我们进一步借鉴。”

全球化经营，需要一个摸索的过程。顾炎民坦言，美的早期的国际化也吃过亏。“最明显的教训在越南，我们以为它的文化跟我们相近，派了中国人去管理业务，但结果很不理想。所以为什么后来都是合资、收购，都是本地化运作?尊重本地文化，要让本地员工发挥积极性，把业务做起来。因为中国人不可能打遍全世界，这是我们实实在在用金钱买的教训。”

在收购库卡之前，美的已搭建了一个国际化业务的平台，整合各个事业部的海外资源。顾炎民说，目前要在这个基础上做优化，包括总部的管理能力、治理能力，包括全球的合规要求，比美的现在作为中国企业的要求高很多，“这对我们是一个挑战”。

企业文化也将改变。顾炎民认为，美的国际化新阶段的最大特点是包容、多元，这跟以前中国单一文化完全不同。他举例说，“同样是沟通，中国员工马上明白理解，跟西方员工沟通时大家都说yes，回来以后做的事情跟你当初认为一致的东西就不一样，因为很多东西无法换位思考。要花很多时间积累，在管理当中具备很多经验才能真正管好国外的企业。”

不只美的，海尔去年也斥巨资55.8亿美元收购了GE家电。2017AWE前夕，海尔举行全球品牌发布会，宣布将把海尔、GE家电、斐雪派克、卡萨帝、统帅、AQUA六个品牌都打造为全球化品牌，从以海尔为核心单一品牌策略，转变为多品牌、跨产业、跨区域的战略。

金融危机后，海尔在海外接连出手，先收购了三洋电机在东南亚的冰箱和洗衣机资产，接着收购了新西兰的斐雪派克，加上去年收购美国GE家电，完成了在全球的战略布局。海尔集团执行总裁梁海山说，海尔通过人单合一模式，促使国际化本土团队，来承担当地市场引领的目标，最终实现成为物联网时代智慧家庭的生态平台的目标。

改变全球产业规则

“海尔、美的的海外收购是往‘两个附加值’(品牌附加值、技术附加值)去努力。”中国机电进出口商会家电分会副秘书长周南认为，无论美的收购库卡，还是海尔收购GE，这显示中国家电企业在下更大一盘棋，将来不仅卖家电，还要卖智能服务。比如，未来智能冰箱会成为生鲜食物的电商平台，这将一下子突破家电业的瓶颈。

周南说，中国家电出口额2014年为650亿美元，达到了高峰，2015年中国家电出口额下滑，2016年也没增长。预计“十三五”期间中国家电出口会迎来一个波动期，年出口额在600亿～650亿美元之间波动，这意味着传统家电出口已达到顶峰。

“十三五”前段，家电出口将处于波动期;后期中国家电产业将突破瓶颈，不仅卖产品也卖服务。周南预计，趁智能化的浪潮，通过“产品+服务”，到2020年中国家电出口将达到新的高峰，可能会达到千亿美元。

GFK中国区总裁周群指出，中国企业的国际化并购，从买产品、买技术，到买市场、买渠道，到现在买科技。早年，买自己缺少的产品技术，后来并购的规模升级，像美的收购东芝家电、海尔收购三洋白电业务，还是在产品层面，但规模已经升级。

海尔收购GE家电，到了另一个层面。在北美市场，中国企业、中国品牌，如海尔，耕耘多年，但市场份额却一直没有大的突破。这次海尔收购GE家电，不是为了某项技术、某个工厂，而是连同GE家电在北美的市场、品牌和渠道一起买下来。

美的收购库卡更耐人寻味。借力库卡的机器人技术，不仅可以提高自动化的生产效率，还可以提升人工智能的水平。这是站在新一轮技术上去做收购。

当然，海尔收购GE家电，美的收购库卡，都花了大价钱，是在估值顶峰收购，到底值不值?这引起业界思考。周群认为，一方面，这是从买市场到买未来的技术;另一方面，大量资本投入海外收购，也是大家对人民币汇率的思考，通过境外收购，预计有更好的回报。

“中国企业的海外并购越来越有经验，中国企业国际化水平更高，员工、中高层有许多海外经验。相比于2004年前后的联想收购IBM的笔记本电脑、TCL收购汤姆逊彩电，情况已经不同了。”周群说，美的收购库卡，说明中国企业有机会往更新技术、往更上游去延伸。

鸿海收购夏普也是一个典型的例子，代工企业是下游、低增值的产业，但规模也带来了机会，用市场换技术。“现在是走到这一步的时候了”，周群说，与其他中国企业的海外并购不同，鸿海改变了行业上下游的市场规则，今年液晶面板的价格不一样了，鸿海不是以成本，而是以市场份额来定价。

软银收购了ARM，掌握了通信芯片领域的话语权，中国企业也可以做类似的事情。“除了向上游技术延伸，我们还可以改变游戏规则，像鸿海正大刀阔斧地以制造业来反制市场。所以，中国企业的海外并购可以直指上游最核心的技术，去找上游技术的“根”，然后尝试改变产业上下游之间、区域贸易之间的旧规则。“中国企业要有‘以规模换技术、以市场换发展’的企图心。”周群建议道。

方洪波认为，中国在改革开放以后到今天成为世界上的制造大国、出口第一的国家，中国企业的创新经历了三个阶段，第一阶段发挥中国的区位优势和成本优势，进行大量的应用创新;第二阶段是在2000年以后，随着互联网技术、信息技术发展，诞生了阿里巴巴等一批商业模式创新公司;现在进入第三阶段，是基于技术创新，在全球构建这种技术创新能力需要五年、十年、二十年的积累，才能厚积薄发。