巨头们就是这样败给初创公司的

作 者：马克斯维尔·韦塞 来 源：界面新闻发表日期：2017-06-09

    随着自动化和数字化的推进，经济格局持续转变，尽管自身资源丰富，但一个又一个行业的在位企业相继输给了初创公司。

传统零售商进入电商领域后，依然无法对抗天生的数字公司亚马逊。历史上赫赫有名的汽车公司电动汽车销量一直落后于特斯拉。即使出租车协会已在技术上投入巨额资金，仍不能抵挡优步（Uber）的攻势。

为什么只有极少数20世纪的巨头，能在数据驱动的新时代独领风骚？

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）等学者已经给出了部分答案。所有公司的内部系统（包括指标、资源配置流程、激励措施、招聘和晋升措施以及投资战略）都是为支撑既有商业模式而设立的。这些系统一般都已成熟，极难改变，而且往往与数字商业模式的需求相左。

而数字经济中价值创造方式也带来另一挑战。21世纪最成功的商业模式中，很多模式都是基于介入客户生活的能力而建，利用的是能够生成客户习惯和使用模式信息的软件。这些数字关系将顾客亲密度推上一个新台阶，促使公司推出定制化产品和服务，并改良客户服务方式。

但多数成立时间较久的公司受既有价值链所限，很难抓住新机会，拓展客户关系。他们和供应商、竞争者、合作者及客户建立起长期稳定关系，很难打破这些关系网。但在这方面的努力对公司长久生存有至关重要的作用。

软件转变客户关系

优步的成功与大数据无关，它用创新方法从客户处直接获取小数据。公司意识到，它不必收集并分析关于出租车使用情况的海量数据；它只须在正确的时间捕捉到最有用的用户信息——潜在乘客用车需要产生的时间和位置。公司还知道，自己可以判断与客户手机的连接情况。通过与客户手机连接，优步得以将出租车乘客的体验简易化、便捷化。

当前社会最有标志性的企业大抵都有同样的成长轨迹：成功的基础是高于对手（或早于其他公司20年）深度介入客户生活的能力。物联网设备领域的公司是最明显的例子。特斯拉在车中安装传感器和软件，从而了解顾客驾驶习惯，并为他们提供自动驾驶服务。Nest销售的“智能”恒温器、烟雾探测器和摄影机能够监视用户家中的情况，提高家居能效和安全度。通用电气对客户作业场地的设备进行实时监控，通过内置软件收集的数据，为客户提供相应的服务快讯并调整维修计划表。

但不只物联网产品能帮助公司拓展客户关系。Netflix的做法是：安装App收集所有信息——从客户所在地理位置到观众停止观影的时间，之后公司能够深刻了解用户的偏好。这家流媒体巨头利用所获数据，适时向用户推荐影片，同时寻找（甚至创造）用户喜爱的内容。

与客户保持亲密关系的能力，创造了巨大的机会，让公司可以捕捉市场数据、提供新产品和服务、形成坚不可摧的网络效应和反馈机制。但转变客户关系并不简单，往往须改变价值链上下的商业模式。

颠覆合作伙伴关系

多数企业战略家都不了解，仅靠软件不能转变商业模式。上述每一家公司都不仅在软件利用上有所创新；它们还改变了产品分销和服务模式，甚至包括原料采购方式。

我们再回看Nest例子。

联合创始人托尼·法戴尔（Tony Fadell）曾说，Nest最初的差异化举措是将第一件产品——智能恒温器（learning thermostat）的营销目标直接对准自己安装产品的业主，绕开了传统的分销和安装渠道——专业承包商。

这有什么重要的呢？Nest的团队知道，当前市场中，只有一小部分恒温器的程序设计考虑到根据一天中的不同时刻、一周中不同的日子以及不同季节调整室温——这样的程序太复杂了。为兑现自己的承诺——推出能够自动调节的恒温器，Nest必须让恒温器“了解”用户偏好的温度及其日程安排。而要想让这个软件取得最佳效果，团队须创建用户档案，确保恒温器连接到屋子的无线网络，同时确认用户的手机中安装了Nest的移动App。

采取不同方式销售和安装产品带来了新的营销方向。Nest选择绕过供应链中承包商的环节，开发出易于用户使用并获取价值的产品。公司放弃传统分销渠道的决定迫使团队制定强有力的零售策略，并建立面向消费者的品牌。然而，专业安装人员会因此陷入劣势，既有生态系统也受到挑战。

Nest的例子显示，公司使用数字技术建立新客户关系时，软件开发只是该流程中的一部分，因为公司会在客户旅程的多个节点试图改变客户行为，有时也因为价值传递过程中使用的一些数据旨在取代原合作者。不管是何种情况，商业模式和渠道战略都必须同时转变，这要求公司做出艰难决定，打破长期存在的合作关系。

对相互依存的需要

在某些情况下，从实体转向数字对合作伙伴关系影响巨大——比Nest例子中合作伙伴受到的冲击还大。

要了解具体原因，我们必须先离题远一点。克莱顿·克里斯坦森受到阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D. Chandler）等商业史学家作品的启发，发现市场出现重大创新时，价值链会拓展，而且往往有重组的需要——这不仅仅是因为商业模式处在不断变化中，还因为创新产品设计仍层出不穷。

在产品生命周期之初，发明者不会深刻领悟到，创新产品的组成要素的优化，要兼顾到不同要素之间的联系。比如首个汽车生产商须严控研究、设计和生产环节。任一部件的改动往往意味着整辆车都将发生巨大改变。因此，产品开发的前提是，建立一个相互依存的合作伙伴关系网。

随着标准的设计架构逐步形成，公司进一步了解到如何让不同要素相互配合，比如改进汽车变速器的电池配置，或加强电池与电子系统的连接。接下来，公司就可以将不同要素和子系统模块化了。现在传统汽车制造商有资源和能力进行子系统级别创新；下一代产品能够轻易对接上多数汽车平台。一般只在成熟的技术和产业中，才会出现这种为多个合作伙伴活动提供的广泛空间。

然而，越令人注目的创新，就越须提高相互依存度。我们在探索无人驾驶电动车领域的过程中发现，类似于“纵向合并”（vertical integration）概念的相互依存度再一次成为焦点。特斯拉汽车拥有整个市场中相互依存度最高的架构，制造商将每一个零部件都把控在手中，具体包括硬件、管理复杂电子系统的软件，以及自动驾驶功能所需的算法和传感器。特斯拉在其他方面也展现了强大控制力：它拥有自己的分销渠道、服务和充电网络。

全面把控模式不仅有助于特斯拉解决快速充电问题，还化解了公司在远距离无人驾驶电动车的生产过程中，遇到的所有挑战。（但这种模式也会有弊端，比如导致运营复杂，可能减缓公司的扩张。）

建立新生态系统

假设我们同意了本文的前两个论点：

得益于计算和通信的进步，公司能够进一步拓展客户关系；

公司要为创新创造相互依存度高的架构，才能使数字技术得到充分应用。

那么结论就很清楚了：来自各行各业的公司都必须改革原有价值链。这种改革可能会对长期合作伙伴有不利影响。

上文提到，Netflix监控客户做的所有事项，之后用收集的数据支撑自己的决策，从内容推荐到内容采集，不一而足。但要想有效完成这一流程，Netflix需要新的生态系统合作伙伴，而且这些伙伴的目标毫不冲突。新伙伴包括：试图利用长尾效应，将内容出售给多家小众媒体的内容拥有者，比如BBC；分销商，比如亚马逊云计算服务平台（Amazon Web Services）以及能够承载应用软件的平台合作伙伴，比如苹果和谷歌。

有时既有合作伙伴很渴望改造自己，有时它们会因改善财务状况，努力调整自己来满足公司的新需求。但它们面对的往往是难以撼动的商业模式。一心期盼合作伙伴跟上改革的步伐，只会危害到公司自身的长期生存能力。转换商业模式并非易事，但过去一年中，我们观察到一些成功改变商业模式的公司所采用的最佳实践。

1.确定你必须做的事

我们多次听到高管强调，要给客户长期传递价值，就必须了解自己需要做什么事。

理智的人会探讨世界在短期（甚至中期）内的发展趋势。多数明智的高管可能就未来很长一段时间将会对所在行业产生影响的大趋势，达成一致。通过分析这些趋势，可以预判客户未来的消费模式。确定公司的下一步行动并非易事，但如果能就本行业未来长期发展趋势，以及在此趋势下公司和合作伙伴可能担任的角色达成共识，就有可能着手改革，使数字技术得到充分应用。

通用电气是实现数字转型的杰出典范之一。通用电气高管于2008年开会讨论公司未来长期发展前景，一致认为机械工业很快就会受到互联网的冲击。他们还认同，一旦工业设备实现连接，软件就很可能成为机械产品中最具差异性的部分，同样的情况就发生在了个人计算机行业。

尽管变革的具体时间节点还有待确认，但注意到工业公司不可避免的改革趋势，给通用电气点亮了一盏指路明灯。确定方向后，公司得以阐明对员工和合作伙伴的期望，甚至尝试引导客户。比如通用电气指明，建立一个能够整合公司工业设备的统一数据平台很有必要。有了这个平台，公司将来就可以直接提供软件给客户，而非依靠系统集成商逐个提供软件。对前景的阐释还有助于公司高管不断质问自己：当前所做决定是否以组织的长期利益为出发点？

全球各地的企业领袖都在应对数字改革带来的压力，因此确定未来的方向变得极为重要。如果你知道将来必须向什么方向前进，就能轻松决定何时颠覆合作伙伴的既有商业模式。

2.制定更精准的指标

很多世界一流企业，数十年来都使用同样的标准衡量成功。不管是评估内部员工，还是外部合作伙伴，这些指标都过于关注盈利状况或年度总收入。这种注重产出数量的指标非常适合成熟企业，但在数字创新的背景下则不合时宜。实现数字转型的关键一步是，改变绩效评估指标。新指标要强调公司当前的不足，并支持承担风险和开展实验。

以福特汽车为例。面对反复被提及的问题：汽车制造商在无人驾驶汽车领域面临的风险。福特CEO马克·菲尔兹（Mark Fields）承认，这一话题也是福特考虑的重点。高管希望做好准备，迎接无人驾驶汽车带来的新服务和分销模式（这些模式可能打破既有合作伙伴的关系网）。福特不再以年销售量作为高管的主要评估依据；公司现在还将福特汽车行驶里程数纳入考虑范围。不管福特是卖出更多新车（对绩效的传统评估方法），还是延长了既有车辆的使用期限（这个指标主要让车主收益，而非生态系统中其他伙伴），高管都要努力达成目标。

大力改革指标能够对支撑公司数字战略的实施，起到强化和巩固作用。例如凯撒医疗集团（Kaiser Permanente）现在不太关注自己的关系网里，医院和医生使用率这样的常见指标；相反，它致力于在最大程度上延长病人的“健康年限”。集团如今强调“常保健康”的新指标，因此会更看重与保健和技术公司的合作伙伴关系，而非医务人员的雇用和优化配置。

3.为合作伙伴创造商业机会

你所在生态系统的某些合作伙伴会不可避免地受到冲击。HBO电视网可能会绕开某家有线电视公司的机顶盒，直接为消费者提供观影App。香奈儿（Chanel）也许要打造数字店铺，这威胁到传统零售合作伙伴。通用电气或西门子提供的软件可能直接与IBM、埃森哲（Accenture）和美国参数技术公司（PTC）的产品相抗衡。

但在线支付公司Stripe的CEO帕特里克·克里森（Patrick Collison）认为，数字化并非一场零和博弈。Stripe与传统金融机构的合作十分成功，为什么呢？因为公司减少了双方在数字支付解决方案上的摩擦；一方面通过合作机构大大提升了交易额，另一方面还获得了一小部分市场份额。

关键是，公司要尽可能为自身和合作伙伴都创造机会。随着全球经济的“蛋糕”越来越大，公司能够向价值链中的合作伙伴传递更多价值，虽然每次传递的份额会减少。所以尽管埃森哲或科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）可能在通用电气提高标准软件供应数量后，失去一些系统整合收入，但通用电气极其重视和它们的沟通，称各方都能从新商业模式中获得经济利益。通用电气数字部门（GE Digital）CTO哈雷尔·柯戴什（Harel Kodesh）定期与利益相关方会谈，交流公司现在的关注点，以及希望埃森哲和科尔尼等合作伙伴在哪些地方开发应用软件。

确定未来方向，改变绩效指标以及为合作伙伴创造机会——做到这3点，传统公司就能轻松改革，实行新的数字商业模型。但我们并非暗示，转型将会顺利无阻。

公司在决定放弃原生态系统成员时肯定要挣扎一番。有些合作伙伴必然会成为你的竞争对手，其他伙伴则可能遭到淘汰。但若公司领导者认识到，数字化不仅要在软件领域进行改革——而且改革往往不在本公司的直接控制范围之内，那么机会依然巨大。