海尔焕新：人单合一的下一个12年怎么走？

作 者：亢樱青 来 源：商学院发表日期：2017-07-04

　　2017年是海尔人单合一模式走过的第12个年头。12年前，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏创造性地提出了“人单合一”模式。在新模式的引领下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，完成了从一个家电巨头到开放的创客孵化平台的转身。冰冻三尺，非一日之寒。在人单合一模式的第一个“本命年”里，海尔以管理模式的创新带来高速增长的业绩或许能带给身处转型阵痛中的中外企业更多的思考。
　　颠覆式创新，海尔内部的“自我革命”　　华尔街日报、BusinessWire、TechCrunch……最近，美国GE Appliances旗下的创新交互平台First Build成为这些美国主流财经和科技媒体争相报道的焦点。报道所聚焦的，正是引入海尔“人单合一”模式之后，这个平台发生的脱胎换骨的变化。GEA的创意孵化器First Build是一个协作社区，每个产品从设计、制造到销售，全部过程都可在社区实现。专业的人，业余但有创意的人，大家可以一起在这里完善理念，最终造出产品。在First Build，习惯了固定薪酬福利的美国员工也开始“抢单”，成为小微创业合伙人，创造个性化的新产品。在2016年发布的12个新产品中，快速制冰机实现了530万美元的销售。First Build团队还打造了一个“中国版”，叫“海尔众智坊”，今年也成立了。美国、中国的团队，可以进行无边界的沟通与合作。无独有偶，新西兰海尔复制“人单合一”模式已取得了显著成就。目前，海尔品牌在新西兰白电市场份额占比15.4%，海尔与Fisher & Paykel双品牌合计占比42%，稳居新西兰白电市场第一。“新的管理模式要体现出实用性和国际化。由于中国在过去没有自己的管理模式，都是引进国外的，现在我们要思考怎样把自己的管理模式输出到国外去，变成一种国际化的模式。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说。
　　海尔转型：壮士断腕需有决心　　过去我们一提到海尔，想到的就是传统的家电企业；而现在的海尔，则已经变身为孵化创业创新的互联网平台。在企业里，财务恐怕是最难量化的部门之一，但海尔集团却通过“人人抢单”实现了——海尔颠覆传统，按地域工序定岗的方式，费用、应收、应付、税票等9大模块全部开放抢单，通过人单酬机制驱动，海尔财务在服务900多家法人公司、19个国家和地区、8种语言的前提下，员工总数从1800人降到227人，票据处理效率由1198笔/月提升到26000笔/月，效率提高了10多倍。这是海尔“人单合一”模式在非主营业务部门成功应用的一个案例。在互联网浪潮冲击下，传统家电企业曾面临着发展瓶颈：如何拥抱互联网，让互联网作为平台和工具，为企业运营加分，考验着掌舵者的智慧，让他们普遍焦虑。诺基亚、柯达、摩托罗拉……在新产业变革带来的更迭期，全球大企业遭遇成长困境乃至走向破产的案例比比皆是，究其原因就是企业无法及时根据时代的发展调整策略，最终导致不断衰退。互联网时代的到来恰恰加快了这种变革，并对全球企业都提出了一个全新的课题：如何在互联网时代实现可持续的发展。2005年9月，张瑞敏创造性地提出了“人单合一”的概念，主张在企业运营中全面引入互联网，实现彻底转型。为保证转型顺利进行，张瑞敏痛下决心，大刀阔斧，率先对中层管理者动了手术，把一万多名中层管理者“去掉”，给他们划出两条路：要么创业，要么离开。希望通过这种壮士断腕式改革，让转型立竿见影。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸。首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是“抢”来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
　　人单合一路上的阵痛与成果　　打造“人单合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式还未成熟，旧模式仍在运转的阶段，时刻会出现新旧模式的反复碰撞和摩擦，这个磨合期是非常痛苦的。用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进。”海尔集团董事局副主席、总裁周云杰认为，打造“人单合一”模式最主要的难点有三个：“第一个是观念，实验新的模式会影响业绩，特别是在这个有些急功近利的时代，要静下心做‘人单合一’模式得耐得住寂寞；第二个是企业能不能建立一个开放体系，真正打开企业的‘墙’，把外部资源引进来，把内部不好的资源淘汰出去；第三个是把层级制度演化为网络化的组织，特别是领导不能再把自己当成领导，而是要当成小微主，一定把指挥权交给市场一线。”“经过12年的磨砺，海尔‘人单合一’模式已经初见成效。”周云杰说。由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。2016年海尔全球营业额实现2016亿元，同比增长6.8%，利润实现203亿元，同比增长12.8%，利润增速是收入增速的1.8倍；近十年收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%。战略管理大师加里•哈默评价海尔“是一个非常富有想象力的公司，海尔是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范。在海尔我们可以看到，每一个雇员都有一个开放式的网络，可以将客户的洞察以及外界的合作伙伴等等融为一体，使得每一个员工都有机会成为企业家。”他认为人单合一模式不仅可以解决欧洲企业的官僚主义问题的大企业病，人单合一模式也很有可能会成为下一个社会模式。如今，人单合一模式即将在海外落地生根。今年三月，在海尔家电品牌全球化发布会上，海尔集团首次向世界发布海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher &Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅六大家电品牌全球化战略。至此，海尔成为全球拥有品牌更多、产品更全、更具国际化特质的“世界家电品牌集群”。此次品牌全球化的本质是“人单合一”模式的国际化。
　　探索不止：小微撑起人单合一2.0时代　　从人单合一概念提出，海尔已经进行了长达10余年的探索，人单合一现已进入2.0时代。“在‘人单合一’1.0时代，我们设想通过‘市场链’的模式，把企业和市场连接到一起，但实际上却是分离的。如果你问企业‘你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么’，很多企业都答不上来。为了建立这种连接，我们在企业内部划分了单位，使企业变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来的全部颠覆掉。‘人单合一’2.0，就是要建立一个共创共赢的新平台。”张瑞敏说。张瑞敏认为，当下需要对传统的企业、工厂、员工定位进行更彻底的颠覆，真正实现企业平台化、用户个性化、员工创客化，即企业平台化从原来的管控组织颠覆成创业生态圈。员工创客化从原来的雇佣者、执行者颠覆成为合伙人、创业者。互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。所以，在这个时代，平台是非常关键的。用一个案例来说明，海尔做了一款叫做“雷神”的游戏笔记本电脑品牌，起初是由三个80后的年轻人进行负责。海尔的孵化原则就是三自：自创业、自组织、自驱动。“首先自创业，就是要求他们发现市场的难题，这也是创业的课题。他们在市场上发现了3万多条对现有的游戏本不满意的意见，并把这些意见集中起来，并且他们发现，这是一个非常大的市场；接着自组织，需要他们把现有的相关资源整合起来，他们去找了很多世界一流的笔记本电脑生产商，告诉厂商需要如何配置这个笔记本的硬件，只要能解决市场将会非常大，结果这些厂商都围了上来；最后自驱动，如果他们没有获得风投，必须缩减预算。如果获得了风投，他们必须跟投。这样的孵化方式使得创业者的利益和组织的利益结合在了一起，他们必须更加努力把工作做好，以减少最小的个人风险。”张瑞敏表示。目前，这个“生态圈”上的小微主和创客共6万多人，小微生态圈183个，已诞生470个项目，汇聚1328家风投公司……海尔发布的数据显示，现在集团有77%的小微年销售额过亿，47个小微引入风投，其中16个小微估值过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。处在剧变中的海尔已经不是一个家电帝国，而是做成了创业生态圈，更成为了一个开放平台。互联网正迅速改变我们的生活，也在洗牌各个行业。对于那些早已在行业中获得霸主地位的企业来说，挑战与机遇并存：不变，就被时代甩掉；变，则有机遇引领时代。
　　创业导师海尔的梦想：愿做小微身后的“绿叶”　　对一家初创企业来说，A轮也就是首轮融资成功与否，通常决定了其能否继续存活。一般来说，创业项目从孵化到引入A轮的成功率约为10%，但在海尔的创业平台上，这个比例高达48%。这些年，海尔正从一家家电巨头转型为“创业导师”。“小微”是海尔在 2013 年下半年提出的新型项目组织，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创业小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。海尔向来以执行力强著称，但步入互联网时代，企业与用户之间已没有了距离，为了更快地响应用户个性化的需求，员工必须直面市场，找到自己的订单（用户需求）。“员工不是听领导的，而是听市场的”，海尔集团董事长、首席执行官张瑞敏说，“我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供一个创业的机会。”海尔人单合一模式探索的基础就是实现员工与用户需求的零距离。为了快速满足用户需求，海尔推动了“三化”：即企业平台化，用户个性化和员工创客化。简单来说，员工不再是雇佣制，而是变身为创客。如今，海尔的员工只有三类人，平台主、小微主和创客，每个员工就是一个创客。青岛海尔旗下的空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块也已经化身不同的小微，通过深挖用户痛点源源不断地推出引领市场的新产品。
　　“优胜劣汰，适者生存”　　2015年8月，针对解决清除空调蒸发器污垢的用户痛点，海尔推出自清洁空调，半年后，海尔设立自清洁空调小微，通过内部“抢单”竞聘，张鹏成为海尔自清洁小微的“小微主”。由于聚焦细分市场，海尔自清洁空调持续快速迭代。先加了智能联网功能；接着，从室内机自清洁，延伸到室外机也自清洁。至今，智能自清洁空调已累计销售400万套，今年预计实现翻番以上的增长。海尔研发的自清洁空调为空调行业寻找到了新的突破口。中怡康《智能自清洁空调行业白皮书》指出，从2015年开始，智能自清洁空调的销售总量2年增长了2倍。自海尔首创智能自清洁空调后，各大品牌相继推出带有自动清洗功能的空调。从品牌占有率来看，在智能清洁空调市场的总体份额超过七成，市场占比排名第一。自清洁空调小微主张鹏向《商学院》记者细数了“小微化”之后发生在他身上的变化：首先，工作动力变强了。不同于诸多创业孵化器只提供办公空间和咨询服务，海尔的Hope资源平台吸引了社会上的各类资源，不仅有物理空间，还有模具工厂、国家级实验室，以及用户资源和全球产业链资源。无论是海尔内部员工，还是来自社会各行各业的创客，只要点子有创新性，产品有竞争力，就可以倚仗海尔平台上的优质资源进行创业。在创新的机制驱动下，张鹏和他的员工收入也随之增加了。一方面是小微主的工资更高，另一方面来自超利分享：张鹏与海尔签订了业绩“对赌”协议，超过目标的利润可以分享。但与此同时，他的工作压力更大了。“小微主的职位是动态的。小微通过抢单‘争第一’，平台对小微的抢单预案论证评价及每天各维度的推进显差评价。如果3个月不能达成目标，则启动还原关差；如果满足不了用户需求，在期限内做不到第一，那么平台会启动还原机制；若再不能有效改进，最后会启动新的小微主抢单。因此平台会对小微主及每个岗位有2-3个人的人才储备培养，如果达不到目标，最终会被抢单淘汰。”张鹏说。对张鹏来说，今天的海尔不再是一家安逸的大企业，而是竞争无处不在，甚至小微与小微之间都会有竞争。用户的需求相同会对小部分的产品外观不同但功能有重合，但“用户付薪”的制度会驱动小微提升产品的竞争力，小微主都争着打磨产品方案，争取给用户带来最佳体验。“传统管理者对企业负责，对员工负责，对产品负责。而作为小微主，我每天的任务就是研究用户，研究体验，对用户的全流程最佳体验负责。但用户需求每天都在变，市场在变，但不变的是‘争第一’的战略方向。”张鹏说。
　　“在海尔创业让我高瞻远瞩”　　作为创客小微，北京小焙科技CEO马钢同样被海尔吸引。“海尔让我感动的地方是它的互联网转型的决心。海尔的思路，方向都是很有前瞻性的，比如我们特别认可这种交互社区，平台化的思维，面向用户定制产品。海尔要求小微更好地和用户交流，我们也在践行公司赋予的使命。”专注智能烤箱研发的小焙科技脱胎于海尔智慧厨房平台的内部孵化项目，2015年1月开始独立运营，创立初期曾获海尔领投的4000万A轮投资。近日，小焙科技宣布完成由华青资本领投的千万级别的A+轮融资。在成为的CEO之前，海尔对马钢的商业逻辑、运作能力等做了一系列的筛选评估，随后由其独立运营小焙科技并组建团队，在这过程中海尔并没有在经营层面做过多的干预。“海尔会对我们的商业逻辑进行验证，按照阶段目标去讨论公司进程，由我们定义产品的功能，细节，以及和用户交互的方式。在海尔的平台上我们可以调动很多资源，比如前期我们用的海尔的制造标准和服务体系；另外海尔的品牌背书会带来用户的信任感，我们在行业内有了海尔的平台背景，也就拥有了在供应链上的议价能力和研发技术上的选择能力。”马钢说。“人单合一就是明确地找到用户需求，用户的需求是团队努力的方向。海尔体系曾经是传统制造业，转型后的海尔让拧螺丝的员工都了解用户的诉求。在这个体系下，每个人都要找好自己所在岗位的信息源，把你的岗位和职责紧紧挂钩。传统企业里资源从上往下分配，顶层的人得到全部资源和话语权，底层员工必须事无巨细向老板汇报才能得到资源；在小微体系里我可以在自己的权责范围内安排人力调动资源，公司的灵活性大大提高。”马钢表示。自从海尔厨电发力全球大厨电战略以来，通过对用户的精准划分定位了多种厨房交互模式，颠覆传统模式下的营销，并通过用户与产品的碰撞，用户与用户之间的交流，企业与用户之间的0距离交互，建立新社群经济下的交互体验式机制。基于海尔的社群愿景，小焙有一套自己的社群运营逻辑。在推广方式上，小焙科技通过自主研发的“烤圈”App，作为一个烘焙爱好者社区，烤圈App已凝聚了37万注册用户。对于依赖目标用户自主推广的小焙科技来说，提高烤圈的活跃度是关键，因此，小焙科技一直通过定期举办活动，制作烘焙、美食榜单，引入商城等方式增强用户黏性。如何运营社群是准确获取人单合一的“单”的重要信息，在这一点上，海尔和小焙都在避免做回B端的模式，即由渠道商告诉你消费者需要什么，创业者真正需要的是用户直接传达的对于产品的诉求。创业两年多，虽然依托海尔的平台，但马钢认为内部创业并不比外部创业轻松。“外部创业可能更加自由，但缺点是缺乏一个更大的战略层面的思考，很多智能硬件公司会在一定时间出现天花板；而我们知道，在海尔未来的智能家居蓝图中，会有小焙嫩烤箱这样的场景，海尔平台让小焙科技能在整个行业中高瞻远瞩。”
　　海尔“人单合一”演进表　　2000年张瑞敏应邀参加瑞士达沃斯世界经济论坛，回来后撰写《“新经济”之我见》，提出“不触网，就死亡”的趋势判断。2005年9月21日张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的“端到端，零距离”。2012年12月26日张瑞敏在海尔集团创业28周年纪念会上发布网络化战略。2013年7月28日张瑞敏在“海尔商业模式创新全球论坛”上发布平台生态圈战略。2015年9月19日张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式2.0，从员工和用户双赢发展到攸关各方在海尔平台上共创共赢。2016年1月23日张瑞敏在“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”上发布“互联网企业”构想和理论框架。