就凭“新场景” 国美能打败阿里和京东吗？

作 者：刘怡君 来 源：界面新闻发表日期：2017-07-06

    曾遭到京东、阿里巴巴攻击的传统零售商，又在摩拳擦掌，准备夺回被电商巨头们掳去的地盘。

2017年，国美电器更名为“国美零售”，向外界发布了新零售战略；苏宁表示自己正在一二线城市的核心商圈，布局中国最大的“品质生活体验基地”；永辉的超级物种超市顶着“餐饮与零售并进”的口号，正在部分城市试点运行。

电商们也在纷纷开始试水线下门店。亚马逊宣布了以137亿美元竞购全食超市的计划，阿里巴巴的线下自有超市品牌盒马鲜生正在扩张新店，京东正在计划在未来五年内开设100万家便利店。

究竟是风水轮回转，还是“得流量者得天下”？

对此，在中欧国际工商学院以“把脉：零售的新生命线” 为主题的中欧微论坛上，中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高表示：“谁能够创造卓越的体验，谁就拥有客流，谁就拥有零售的未来。这将是一个新命题。”

科尔尼发布的2017年《全球零售发展指数》揭示，目前中国线上销售额，仅占零售业整体的14%。阿里和京东已经在四五线城市、甚至农村争夺客户——线上产品的价格和品类已经趋于雷同，传统的电商急需找到下一个增长契机。而恰恰，目前线下的差异化还留有大片空白。

但也不是所有的线下零售，都会迎来春天。

2016年年底，上海的地标之一淮海路的太平洋百货就宣布撤店谢幕，互联网的发展，使门店曾经承载的发布信息、比较信息等价值几乎荡然无存。与此同时，处在同一条路上的艺术购物中心K11，在购物的同时可进行艺术欣赏和人文体验，其业绩却在连年攀升。

王高强调，如果只把自己当成一个售卖场所，线下零售商将没有出路， “为顾客提供购买之外的价值”才是取胜的关键所在，企业要做的，是把所销售的产品和服务，自然而然地设计到场景当中。

“比如诚品书店和日本的茑屋书店，人们去那里未必是为了读书，但是通常离开时都会买上几本书，”王高说道。新的“体验”，一定要超越曾经的“触摸”、“试穿”等旧形式，让人感到开心、兴奋，甚至流连忘返，从而不断重复。来自意大利的“美食界的宜家”Eataly，既是商店，又是烹饪学校，原本只是前去吃甜点的顾客，在体验中过程中就完成了购买。

而这种思路和战术的变化，已经在各大零售商身上体现。

国美互联网公司CEO、国美零售CFO方巍认为，过去以企业为中心，坚持防损理念的门店思路——“从入口、到卖场、出口、收银层层布防”已经过时，现在急需改变商品的布局方式，以体验式的方法，把其充分展示给顾客。同时，一台一台售卖商品的时代也结束了，消费者们迫切希望线下企业能做好“选品”推荐，帮助自己节省更多的时间。他解释道，“国美的中期目标，是在电器里面要形成套装和整体解决方案，长期则是要把体验性卖场，做成无边界的体验性卖场。”

他们正在门店引入装修公司，展示门厅、厨房、卫浴等的一体化设计方案，并开设动漫馆、电竞馆、餐吧，建设汽车展厅、海外购超市，布置VR影院、烘焙教室等“新场景”。

“过去大家说买电器到国美，现在我们希望大家吃喝玩乐到国美”。方巍说，这样做，装修方案能全方位地展示家用电器，烘焙教室能让消费者体验不同品牌榨汁机的效果，定期的电竞比赛可以让玩家感受品牌电视的观看视野。这种转型模式，正将“展示商品”的空间大幅扩张，而将“买东西”的过程缩得很短。

同时，购买电器的优惠券也不再大力推广了，取而代之的则是“party券”，邀请“生日寿星”来玩电竞或学习烘焙；通过建立“电器体验馆”，吸引父母携带孩子前来组装被拆分的电器。这与王高强调的“超越零售本身，让零售成为结果”如出一辙。

方巍将策这种策略，称为“用高频的服务带动低频的商品”。

比如，北京消费者们最为关注的健康要素，一是水质，二是空气。他们就将净水器、空气净化器内的监控功能，与消费者的手环进行连接，使其实时观测到自家水质、空气的变化。而企业可以据此数据，定期为用户提供清洗净水器和空气净化器的服务，和用户不断产生连接。

线上与线下的打通也是必然选择，他们试图将“国美Plus”变为自己的服务中心，售出的产品，其电子说明书和电子保修卡都将存在线上，并希望赋予它“电商+商务+利益分享”的功能。如，无人机玩家和健身发烧友在线上形成不同的“圈子”，国美想要对其进行个性化的分解、推出相应的场景、产出定制服务。

这些改变，直接催化了企业内部的组织变革。

过去入口端是家电零售，现在要把它演变成一个“以家为轴心的解决方案提供商”，方巍表示这一共有4.5万亿市场容量，而国美有五六万人，“对我们是具有挑战的”。尽管国美的鹰狼文化执行力强，但转型最需要突破的是创新氛围。

2015年，国美开始推行“蜂巢组织”，鼓励员工组成小型的“蜂巢”进行创新。新陈代谢之后，几百个“蜂巢”中有五六十个成长起来，华南地区的“蜂巢”主推生活娱乐类的场景，华北主打电竞场景，一个成功了则复制下去。它们将国美曾经的管理层级逐步打破，并得到独立的授权，比如，电竞组的汇报权就直接通向了零售总裁。

国美建立了1200多人的技术队伍，囊括了线上、线下的信息系统。而过去他们选择技术外包，但“市场变化太大，每天都在迭代，没有自己的技术队伍，想迭代商品是无法实现的。”

在此过程中，无论是新设业务，还是内部引入的诸多新人，都可能会引发文化冲突。方巍提到国美的“政委”机制发挥了重要作用，不少高层，都在新业务推进过程中起到“搭台子”的效果。

尽管野心勃勃，但投身新零售转型的企业远不止国美一家，方巍承认， “国美在变，竞争的对手阿里系也在走，京东也在走。苏宁跟我们一样，也想摆脱只有低频的商品，都在往高频服务和扩品变化。”其变革的复杂性和大体量，让每一位的转身也都显得风险重重。

2016年，国美销售收入达766.95亿元，同比提升18.73%，毛利约103.77亿元，同比增长9.08%，但归属于母公司拥有者应占净利约3.25亿元，同比减少73.1%。国美方面表示，业绩下滑的原因是“门店改造期间，对经营销售，带来一定影响。”2016年全年，国美电器改造门店数量超过500家。其中，超过半数以上的门店位于一级市场。

新零售的转型投入期看来并不短暂。王高教授认为，做零售，能获得超过5%的利润都很难，因此每一分钱的投入都会被严格计算。但是在尝试新业务的时，必须要给它们成长的空间，不能使用老业务的逻辑。“要有一部分资金的支持，要有单独的考核机制，允许他去试错”。

在这场谁都不甘示弱、火花四溅的博弈中，究竟是阿里、京东制胜，还是国美、苏宁反超？王高表示，在这场争夺中，无论是哪方，谁跑得更快，跑在前面，更早把模式落地并固化下来，谁就能占据先机。“就像有一千家公司，都可以做出阿里和京东的技术，但是别人再来已经太晚了。”

方巍把国美们如今向电商发起攻击的行为，称呼为“从被挑战者到挑战者的转变”。“超越零售”的购物体验，是线上电商目前无法做到的，也是国美们不曾发力的领域，但同时它们也面临线上、线下融合的难关。

以亚马逊、阿里巴巴、京东为代表的电商，虽然过去对线下场景较为陌生，但它们拥有天然的流量优势，估值时也比线下公司更占优势，其收购、壮大线下的动作效率，有可能会超出预期。