薪酬管理之可变薪酬支付力度

来 源：HR沙龙发表日期：2013-03-15

    可变薪酬，即指薪酬中根据员工的工作绩效而浮动的部分，也被称为绩效工资或奖金。在“效率优先、兼顾公平”的指导思想下，可变薪酬在企业得到广泛关注与应用，并成为激励员工、灵活控制成本的一大法宝。可变薪酬支付力度指的是可变薪酬占总薪酬的比例。只有可变薪酬占总薪酬的比例合适，才可能有效地发挥其激励性、灵活性、战略导向性，最大限度地减少其可能带来的负面影响。换句话说，可变薪酬最优支付力度的确定对于可变薪酬实施效果至关重要。本文对可变薪酬支付力度的影响因素进行分析，为进一步确定可变薪酬最优支付力度提供一定的参考。

　　一、组织内部环境因素

　　组织内部环境主要由组织战略、组织结构、组织文化三个维度构成。以下分别从这三个方面分析组织内部环境对可变薪酬支付力度的影响：

　　1、战略是组织对外部环境变化的反应，主要分为两类：成本领先和差异化。实施成本领先战略的组织对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销，压低销售基本产品的价格。其通过详细的岗位描述与严格的流程控制实现标准化，员工只需要做到基本要求，绩效激励空间有限，薪酬大致倾向由岗位、资历决定，基本薪酬比重很高，可变薪酬支付力度较小;实施差异化竞争战略的企业，其鼓励新产品与服务方式的创新，通过这种方式使自己与竞争对手区别开来，员工被要求不断进取，努力释放自己的潜能，组织倾向激励员工实现有挑战性的目标，通过薪酬激励绩效的空间大，薪酬与绩效联系紧密，支付更为灵活，薪酬结构中可变部分较大。

　　2、组织结构与战略关系密切，它服务于战略，对可变薪酬支付力度也存在影响。结构接近于机械模型的组织，控制严密，工作专门化与正规化程度高，高度集权化，内部权力距离较大，倾向自上而下的决策方式，员工对工作结果的影响力较小，绩效改善更多依赖上司的领导能力，因而通过员工激励改进绩效空间有限，可变薪酬实施受到限制。结构接近于有机模型的组织，内部权力距离较小，强调参与式管理，员工得到更大限度的授权，对绩效改进承担更多责任，主要通过激励而非控制员工产生高绩效，因而可变薪酬支付力度较大。

　　3、组织文化是组织成员的共同价值观，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织成员价值观的两个维度对可变薪酬支付力度产生影响：个体差异认可性、创新与冒险程度。假设个体付出同样的努力，并有着同等机会，组织认为个体绩效存在差别可能性越大，则组织文化的个体差异认可性越高，激励存在的空间越大，从而与之匹配的可变薪酬支付力度也越大：组织文化越鼓励创新、冒险，其为员工屏蔽外部风险的可能性越小，促使员工挑战不确定性，这就势必要求薪酬制度存在较大利益诱导机制，因而可变薪酬支付力度相对较大。

　　通过辨认组织特征，可以明确组织的激励空间，从而为确定可变薪酬支付力度的范围奠定基础。比如，“华为”与“中兴”，同为国内IT巨头，市场规模、业绩相当，然而其组织内部环境却存在差异。虽然在国内市场与跨国公司竞争时都采取的是低成本战略，但是相对而言，华为以“狼性”文化著称，突出个体作用，采取有机组织结构，文化上的认可差异性：而中兴则更奉行“中庸之道”，组织结构有着国企“机械”色彩，文化上更认同平均主义。故而，华为处于激励空间“大”，而中兴则是“中”。华为在早期对于普通研发人员基本奉行基本工资：奖金：股权激励为1：1：1，可变薪酬支付力度为66.6%;而此时的中兴研发人员可变薪酬支付力度大致为25%～30%，而且没有股权激励。

　　二、职位因素

　　根据期望激励理论(个人努力――个人绩效――组织奖励――个人目标)，在报酬成为重要的个人目标的前提下，要使可变薪酬获得较好的个体激励效果，从个人努力到个人绩效环节应当具备强相关性。也就是说，可变薪酬支付力度应当随着个人努力与个人绩效之间的相关性大小而同向变化，而个体努力与个体绩效相关性受到两个方向的制约：即职位绩效可量化性和职位绩效可控性(受外部影响程度)。

　　下面从这两个维度分析企业内不同职位对可变薪酬支付力度的影响。为了便于分析，简化组织结构为三层级别(高层、中层、普通员工)和三大职类(营销、生产、财务/人力)。高层的绩效可量化性较高，可以主要通过财务等指标较精确考核，并且其主要通过战略决策实现绩效，相对而言，其对自身绩效的可控性较高，因而对于高层职位，个人努力与个人绩效相关性较高，因而激励空间较大，与之平衡所需激励投入也较大，从而可变薪酬支付力度最大。如，美国的一些CEO通过长期绩效激励一期权股票等形式获得的奖金甚至是基本工资的几倍或者是几十倍;中层较高层绩效更多定性考核，可量化性相对较低，且其绩效一定程度受企业整体战略实施效果影响，绩效可控性降低，因而激励空间缩小，可变薪酬支付力度相应变小：而普通员工即便是某些职位绩效可量化性较高，也拘于职位职责与权限，绩效不但受到企业经营状况影响，也与部门整体绩效相关，所以可控性低，整体来说激励空间最小，从而可变薪酬支付力度应当最小。考察三种不同职类时，营销人员的绩效最容易量化区分，且相对其他职类，其工作自主权更大，工作绩效的影响程度更大，付出更多努力而取得优异绩效的可能性大，因而激励空间大，故其可变薪酬支付力度应当最大;财务，人力职类员工的绩效可量化性与可控性相对次之，支付力度适当变小;生产类员工可采用计件较好量化绩效，但在企业转向市场导向后，按需生产成为企业主流方式，员工个人生产绩效受经营状况影响大，可控性降低，故可变薪酬支付力度不应过大。

　　三、个体风险偏好因素

　　变动薪酬实施的目的之一就是让员工分担企业经营风险：当经营状况良好时，员工可以分享更多收益;当经营状况不佳时，员工将获得较少变动薪酬，企业降低人工成本支出从而渡过难关，最终确保员工就业安全。然而，与此同时，这也不可避免地给员工收入带来风险。在不确定环境下，企业的薪酬激励机制与员工的风险规避度相匹配时，其才会发挥最大效应。这就使得在考虑可变薪酬的支付力度时，有必要考虑员工个体风险接受度。经济学将个体在不确定条件下的决策分为三种类型：风险偏好型、风险中性以及风险规避型。

　　可以根据员工风险偏好不同，构建他们的薪酬结构。对于创业型员工，属于风险偏好，可变薪酬的引入使得他们有机会获得更高报酬，提高其收入效用，因而适合低保健与强激励，最好用期权等长期激励方式。对于自我成就型员工，他们相信自己的努力能够获得优秀业绩，并不担心可变薪酬引入可能影响收入，然而该类员工自我意识较强，外部激励的引入在某些情况下会被视为一种控制，将降低内部工作动机，故应当注意保健与激励维持平衡。组织中还存在一种员工，他希望组织能够为他屏蔽风险，对工作、收入安全感非常在意，其宁愿获得较少收入也不愿自己薪酬中可变比例过大，对他们来说，高保健与低风险较适合，组织为其构造良好的工作条件和收入保障是他们最期待的，公务员就是最典型代表。