财务管理:转型与变革

作 者：刘安天 来 源：中国会计报发表日期：2014-05-16

    十八大以后，“稳增长、调结构、促转型”成为中国经济发展的主旋律，启动了“转型中国”的序幕。财务管理作为企业管理的核心引擎，在企业管理乃至经济管理中起着基础支持和战略支撑的作用。为此，中国会计报联合高顿财务培训发起了关于财务管理转型的大型调研，并于近日在京主办了“2014中国企业财务转型与发展论坛”，与政府部门、专家学者、知名企业财务高管共同探讨企业如何做好财务管理转型与变革。

    上海财经大学副校长孙铮：财务转型需紧跟商业模式发展潮流

    近年来，随着信息化技术的发展以及互联网的逐渐成熟，企业创造和实现价值的途径，即商业模式也在不断地变化和重塑。

    毫无疑问，这给企业的财务管理带来了非常大的挑战。

    那么，企业财务管理变革究竟路在何方？上海财经大学副校长孙铮认为，从现金流的角度来看，未来商业模式的特点是一次销售、多次流入。传统意义上的“料工费”在整个成本结构上的比重会越来越下降，而面向销售渠道、客户以及市场的费用的刚性将会越来越大、越来越强。

    这意味着，企业财务管理的转型需要为重塑商业模式、整合价值链管理而服务。

    财务管理转型重视价值链整合

    迪士尼的投资者愿意花3倍的价格购买其150亿美元的账面价值，而福特汽车的账面价值与市场价值则出现了令人恐怖的倒挂。究其原因，孙铮认为，就是因为两者的商业模式在创造价值能力方面不同。

    迪士尼创造价值的主要能力不在娱乐园区的门票，而在其衍生产品上，这是迪斯尼创造价值潜力的体现。这种商业模式带来的启发是，财务工作应该与企业的业务密切相关。

    孙铮表示，如果财务对业务不熟悉，不能贴近业务去解决投融资、定价等问题，不能加强客户资源管理，不知道利润表里销售收入、销售成本与业务的关系，那么“利润表用配比原则来编制”就只是会计准则的一种技术术语，蕴含在利润表中的价值创造潜力就无法体现出来。

    另外，信息技术的高速发展给企业财务管理带来的冲击非常值得重视。以电子商务为例，有人估计到2015年传统零售商的商业模式所带来的创造财富的价值将直线下降，而电商创造的价值可能会超过传统零售商。

    技术革命所带来的商业模式的最主要变革在于，过去销售后的后续服务只会产生成本，现在销售之后的增值服务则可以产生新的利润。以电商为例，电商平台将带动线下的物流、运营、广告、知识、金融和IT，去促进线下的更多消费。

    孙铮表示，这意味着企业的财务管理转型需要紧密贴合企业整个价值链，使研发、制造、服务、全球供应网络、品牌在价值链上一体化运作。

    他总结说，商业模式中的4个要素之整合，即客户价值定义、利润公式、产业定位以及核心资源和流程的整合是财务转型中需要紧密贴合的内容。

    财务功能再造

    随着财务的逐渐转型，其在企业中的功能定位也将产生一定的变化。孙铮表示，今后财务工作将分为3个大类：战略财务、运营财务和专业财务。

    这三类财务工作的功能是不同的。战略财务主要是通过有效的投融资、并购、重组等活动，为公司战略实施提供支持、创造价值；运营财务主要是财务跟运营中的业务紧密结合，支持和帮助业务部门提升效率和发现问题，实现经营目标；专业财务主要是通过专业的理财，为整个企业提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战略目标保驾护航。

    这意味着企业财务工作将由单一的核算功能越来越偏向于管理职能。而另一方面，由于财务功能的不同，企业财务的组织架构也会发生一定的变化。

    孙铮表示，现阶段财务共享服务中心在我国企业中正处于探索阶段。而目前，在全球范围内出现了一种更新颖的概念，即全球企业服务。其核心是将企业的财务、人力资源、信息技术乃至物业和资产管理整合在一个组织构架下，在管理其他职能流程的同时管理财务流程。

    因此，他认为，在组织架构上，未来我国企业将有可能将财务共享服务中心升级为全球企业服务。而企业CFO的重要职能将是推动这一进程，并使之逐步完善。

    中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧：CFO应当成为战略家

    随着外部市场环境的变化以及企业自身规模的扩大、企业组织日趋复杂和产业链的日益延长等内外部因素，对企业财务管理提出了更高的要求，财务转型也就成为必然。

    当今许多企业发展到集团企业阶段，其管控核心是协同运营和资源优化配置。中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧认为，传统的财务关注个体企业，单个企业如何运营，如何降低成本，如何增加效益，但当企业成长为产业链企业时，财务需要站在整个产业链的角度来审视协同效益在哪里？需要管理整个产业链的价值创造能力，而不仅仅是单个企业的价值创造。在谈及财务转型时，她认为未来的财务转型并非财务部门的转型而是整个公司财务理念、财务运营模式的转型。

    “在财务转型的过程中，CFO扮演着不同的角色，而财务转型过程中ＣＦＯ首先需要扮演好战略家的角色。”张克慧说。

    战略家要具备三种能力

    当整个经济发生巨变时，财务的功能也在相应的发生着深刻变化。过去财务更多关注给外部需求者提供标准化的财务报告，而今天我们的企业管理者需要的是个性化的分析报告。张克慧说：“我经常被管理层问及‘这个决策是否能够创造价值？’”因此，CFO的视角将变得更加宏观，资源由谁来配置，配置什么，配置的时间和空间的协调等等一系列问题，所以战略家成为CFO在转型过程中首先需要扮演好的角色。

    张克慧认为，CFO如要成为战略家，应当具备三种能力：把握市场的能力、观察行业的能力以及引领价值创造的能力。

    企业价值的创造依赖于市场环境，而市场环境又与宏观经济政策息息相关。因此，整个宏观经济环境的走向对行业的影响是CFO必做的功课。

    “更重要的是，在这种情况下，CFO一定要给管理层和董事会，包括你的股东设定一个合理预期，对企业发展的合理预期有一个适当的控制，这是CFO的核心价值所在。”张克慧说。

    紧随市场研判之后的是对行业的观察以及价值的引领。张克慧表示，CFO要在乐观的时候看到危机，在困境的时候看到机会。以煤炭行业为例，受到环境问题、新能源的发展等影响，煤炭市场低迷，CFO在这样的困境中首先需要保证企业发展所需的资金，同时减少资金成本。

    嵌入式运营推动机制建设

    CFO作为战略家，若仅就战略谈战略则无法保证战略的顺利落地。作为企业的运营者，CFO应当加强对业务的支持，把价值创造理念嵌入到业务中去。

    张克慧表示，在神华目前，嵌入式的运营做得比较有成效的主要体现在两个方面：效益调度和信息化建设。效益调度意味着根据集团效益最大的原则安排企业的生产运营，在整个产业链上审视企业效益而非单个企业。而信息化建设需要将制度和流程通过系统来支撑企业整个的价值创造。

    在这个过程中，CFO还需要承担起管控家的角色。“管控家的作用在于搭建不同的共享基础平台，提升管理效率，降低运营成本。神华的整个信息化的平台现在基本上搭建起来，利用BCS/BW系统可以做到基于账直接出具整个集团的财务报表，这将大大提高财务信息的时效性，同时提高财务信息质量，此外还有人力管理系统、销售管理系统等等都可以提供财务业务一体化的共享服务平台。”张克慧说。

    也正是基于嵌入式运营的理念，张克慧表示，CFO在这个过程中还要大力推动企业整体的机制建设。“实际上，在集团统一的管理体制下，企业规模越做越大后容易出现‘吃大锅饭’的问题。在整体效益好的时候，集团中必然有盈利的企业和盈利较差的企业。”张克慧说，“在现在经济形势下，我们要求所有的企业都应该有价值创造能力，在这个时候就需要有机制建设，重新激活我们企业价值创造的内在动力。”

    向价值创造型财务管理启航

    人们现在所处的时代有很多与经济相关的关键词，比如全球化、互联网等。在这样一个时代，企业的生存和发展面临着巨大的竞争压力。因此，财务转型成为了企业发展的必然。

    日前在北京举行的企业财务管理转型高峰论坛暨《中国企业财务转型大型调研报告》的发布会上，与会专家积极献策，为中国企业财务转型的道路提供了很多值得借鉴的经验，并达成了共识，企业财务管理将向价值创造型模式航行。

    而在这个过程中，管理会计或将成为引领企业财务转型的关键工具。

    做金字塔顶端的战略支持者

    传统财务职能面临着危机。近年来，企业的财务管理水平有了很大提升，但仍有部分企业的财务工作以提高会计信息的质量为主。如果将这些企业的财务系统和业务系统包括风险管理、绩效管理以及战略目标的达成等方面结合起来，就会发现传统财务职能已经无法满足企业提升会计信息质量之外的需求。

    为此，财务转型应该朝向更具价值的方向迈进，即价值创造型财务管理模式。上海财经大学会计学院副教授刘浩认为，价值创造意味着提供更多支持决策的信息。“换句话说，会计核算型财务管理是企业的一个功能性组成部分。但价值创造型财务管理意味着企业财务部门要与其他部门结合起来，更好地服务于企业的战略以及价值创造。”刘浩说。

    这给企业CFO以及整个财务团队带来了转型上的挑战。

    中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧表示，CFO自身首先应当成为战略家。刘浩则认为，整个财务团队都应该成为企业管理金字塔顶端的战略支持者。

    一个值得注意的现象是，现在越来越多处于财务转型中的企业的财务部门人数呈现出扩张趋势。原来财务部人员以会计为主，但现在越来越多擅长信息系统以及决策支持的人员加入进来，而且有业务背景的人数一直在增加。这意味着在企业财务转型的过程中，财务人员从传统的职能领域当中被解放了出来。

    这应该是金字塔顶端战略支持者的核心内涵所在。刘浩告诉记者：“在企业财务转型过程中，财务团队应该保障企业价值链可持续发展，不断拓展价值创造的空间，促使商业模式的创新以及战略目标的达成，同时关注企业未来的发展，促使财务资源拓展价值。”另一方面，财务团队转型的表现形式是企业财务和业务的不断融合。而财务业务一体化的进程需要通过一定的组织变革加以保障。在这方面，CFO的作用不容忽视。上海财经大学副校长孙铮表示，CFO要推动财务组织的变化，通过打造卓越、可复制的财务管理模式，不断向分子公司推广，从而满足战略发展的需求。而近一段时间兴起的全球企业服务这一概念，非常值得我国企业关注。

    管理会计凸显引领作用

    财务转型过程中对于管理会计的需求在逐步升级和发展。而管理会计“创造价值、维护价值”的核心内涵与企业财务转型的方向相契合，并在企业财务转型过程中体现出了引领作用。

    刘浩认为，以前的会计系统并非不具有财务绩效、财务管控等功能，而是更多完成了会计数据的核算、会计报表的编制以及信息披露的工作。但是，现在作为一个体系，会计系统的两个功能在企业中已经无法分割，所以管理会计还可以发挥出更大的作用。

    如果将目光转向西方国家，自2008年爆发金融危机之后，对于出现危机信号的预警能力和对业务今后增长的预测能力成为管理会计非常重视的内容。

    另外值得注意的是，曾在多家美国上市公司从事管理会计工作逾10年的特雷克斯（中国）投资有限公司中国区财务总监聂旻提出，现在企业管理会计越来越强调信息的及时性。

    总结西方经验可以得出这样一个结论：管理会计还是要服务于内部管理需要，通过相关的信息，将财务和业务活动有机融合在一起，在规划决策控制和评价方面发挥作用。

    针对管理会计方面的经验借鉴，北京市政路桥集团财务总监苗润生建议政府、学界和企业三方联动推进。政府需要对管理会计名称进行很好的界定。学界要加强理论研究，并以此带动实践。与此同时，管理会计的核心在于实践，企业自身需要加强管理会计的应用工作。

    北京市政路桥集团财务总监苗润生：财务变革提升国企管理水平

    近年来，经济环境压力增大以及竞争加剧催动着国有企业提升内部管理水平，以适应可持续发展的强烈需求。正是因为如此，改革几乎是国企当前无法避免的道路。

    北京市政路桥集团财务总监苗润生在总结出国企转型过程特点的基础上认为，财务转型是适应企业内部和外部发展的必然要求。而在目前的大数据时代，财务管理工作的变革则成为国企提升管理水平的有效路径。

    财务变革需求最为强烈

    与民营和外资企业不同，国有企业有着自身的特点。苗润生总结了国有企业在新一轮发展过程中的3个主要特点，即国有资本在社会资本当中所占的比重逐年下降；国有企业规模大、体量大、分布性广；企业之间的管理水平存在着一定的差距。

    从国企的特点中可以看出，真正可以帮助国企实现持续发展的正是管理水平的提升。而管理水平提升是建立在现代企业制度的基础上的。在这个过程中一项非常重要的内容是财务管理水平的提升，因为财务所管理的是企业的资源配置。

    以混合所有制为例。苗润生说，有两个问题不能够回避。

    第一是定价。在混合过程中，所有权要进行转移。那么，转移的时候需要用一个什么样的价格来转换？这个问题和财务密切相关。

    第二是市场的有效性。在转移过程当中，所有权的转移是否有规定和要求？在这个过程中，市场的有效性跟财务的有效性要密切结合起来。

    无论是定价还是市场有效性，直接相关联的是企业制度的设计，而其背后真正的问题是资源如何配置。苗润生告诉记者，在大数据时代的背景下，财务变革的需求最为强烈。

    财务转型需适应国企特点

    因为国企转型过程中存在着前面提到的特点，财务的转型也需要紧紧围绕着这些特点来展开。

    对此，苗润生有着自己的理解。他以开车来比喻企业财务工作：一个企业要发展，需要发动机给它源源不断提供动力，但在危险的时候得要有人去踩刹车。财务人员就是踩刹车的人。而在企业面临问题、需要爬坡的时候再踩刹车，那就要出问题了。所以，这个时候财务要加上动力，通过数据的提供以及信息的掌握为企业做分析，通过分析指出将来发展的方向，让企业看到希望。

    苗润生认为，在角色转变的过程中，财务首先应该是风险的管理者，必须在出现危机的时候提供必要的制动，而后是创造价值者。

    财务转型要为企业创造价值，那么，财务人员就需要扮演好资源协调者的角色。苗润生表示，资源协调者的最终目标实际上是要做到资源的均衡，也就是说使得资产、负债、所有者权益之间要有一个均衡。“在这个过程中，应该让资源流向给企业带来更多附加值的单位。做有效益的规模，同时还要有现金流的利润。”苗润生说。