隐性成本——管理会计的隐形杀手

作 者：王秀霞 来 源：财会信报发表日期：2015-08-31

    据报道，中小微企业占我国企业总数高达90%以上，是缓解就业压力、推动技术革新和经营理念创新的核心支撑力量，然而国内企业的整体态势仍呈现出“小巨人不多、小老头不少”的普遍状况。在经济萧条时期，频繁出现中小企业破产、老板跑路的现象，原因多归结于企业经营不善、产品滞销，却忽略了长期以来许多被有意或无意遗漏的成本测算，即所谓的“隐性成本”。

    隐性成本是指企业损失使用自身资源（不包括现金）的机会成本，相比于显性成本，它隐藏于企业的总成本之中，游离于财务审计监督之外，是由于企业或职工一系列行为造成的、具有一定隐蔽性的未来和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。如为进行产品生产，厂商除了雇佣一定数量的工人、取得银行贷款、租用一定数量的土地等这些显性成本外，还动用了自有土地和人际关系，并亲自管理这些隐性成本。

    不同于显性成本，隐性成本并非是企业当前实际发生的，不能用货币直接计量，且隐藏于其他成本中而不易被重视。隐性成本具有其自身的特性：

    （1）隐蔽性（潜在性），即隐性成本中一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才会体现其作用，也正是由于将来的事情能不能发生以及如何发生都是不能确定的，因而隐性成本更加难于认识；

    （2）放大性，即经济活动中管理者往往追求利益最大化，而忽视当前成本对未来发展的影响，如2008年发生的“毒奶粉”事件，不仅对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康造成严重危害，而且由于引起国家食品安全部门的高度关注，其间接给乳制品行业造成的巨大损失也是可想而知的，这就是隐性成本的扩大；

    （3）爆发性，隐性成本的积累量越多，爆发性越强，其危害也就越大，如高管层的“集体跳槽”式的信任危机，继而降低营销和管理团队的凝聚力，造成人力资本的增加，严重破坏企业的品牌形象，与之同步发生的往往还有企业的财务危机。

    实务界人士指出，从现代经济学和现代管理学更加开阔的视野来看，企业中许多隐性成本尚未被管理者发现和重视。从隐性成本的来源不同，可将其分类为四个方面：

    （1）管理层决策失误、决策者权威失灵成本。经济组织存在和发展的重要前提是以最小的成本投入换取最大的收益产出，而要实现这一目标，必然要求企业内部具有高度的协调性、统一性和计划性，即一个经营状况良好的企业内部管理者决策应合理准确、决策者的权威应健康有效。反之一旦决策失误、权威失灵，则必然会给企业增加不必要的支出，带来不同程度的混乱，使企业误入困境。

    （2）信息失真成本。当信息不符合实际情况或对实际情况反映不完全时，会给企业现在和未来的生产经营带来损失。从造成信息失真的原因来看，分为企业内部信息失真和企业外部信息失真；从发生的频率来看，分为经常性信息失真和偶然性信息失真；从可控性来看，分为可控制的信息失真和不可控制的信息失真。

    （3）人力资源成本。通常企业是通过对职工的调配来生产企业的物质和信息资源的，仅把产品的生产消耗作为企业成本核算，而忽略了控制企业职工而付出的成本，其表现形式多为：人员离职成本和企业人才的流失。

    （4）影响力成本。企业的规模越大、内部结构越复杂，则不同部门中高层管理者之间的矛盾交织越多、利益冲突越明显，各部门为小范围利益往往将相当多的时间和精力放在游说企业高层主管人员上面，以期能按自身最大利益做出决策。

    企业中普遍存在的具有隐蔽性、放大性和爆发性的隐性成本，造成了企业总成本居高不下、经营发展步履维艰，不论是大企业还是中小企业，若想实现长久的良性发展，则必须对自己的“一亩三分地”进行彻底清查，纠察出吞噬“蛋糕”的“老鼠”——隐性成本。隐性成本在总成本中的比例越大，则企业越难取得成本优势，因此，对隐性成本的有效控制和管理尤为重要。

    例如，作为现代零售业发展活跃的连锁超市，经营品种数目繁多，特别是像沃尔玛、家乐福这种大型上市连锁超市，如何精准有效地计算和控制企业内部隐性成本对其经营业绩至关重要。诸如此类的连锁超市，其隐性成本多集中在采购环节、运输环节和存储环节。而要控制其隐性成本就需要在采购环节中，优化采购制度，如选择可靠的供应商、安排合理的激励措施，谨防采购人员为小利益而索要回扣将采购资金进行体外循环等行为；在运输环节中树立新的成本观念，多利用现有的物流集团，建立运输信息网络，提高科学运输的管理水平；在存储环节中，应充分考虑对资金占用的机会成本以及缺货的隐性成本，以避免延迟发货信誉损失、丧失销货机会，甚至造成永久失去顾客的损失。

    总之，打造企业持续的盈利能力，关键在于做好成本管理，而隐性成本不似显性成本可以清晰明了地核算，它需要因地制宜，根据本企业实际状况建立独特的测算方法，在数字上凸显其重大性，以便引起决策者高度重视。如，可以建立科学有效的决策机制，杜绝决策失误和权威失灵；加强内部岗位牵制职责，形成高效、畅通的信息渠道，降低信息失真成本；制定合理的激励制度，促使内部岗位结构配置优化，形成具有凝聚力、感召力的企业文化。虽然隐性成本的隐蔽性大、难以避免、且不易量化，积累的爆发力对企业经营业绩危害极大，但只要管理者足够重视，隐性成本是可控的，其危害性也是可以降低的。