对实施财务共享中心有着丰富经验的中兴通讯财务部长陈虎认为，财务共享中心是减少低水平重复作业，提高生产效率，实现财务人员价值创造的途径之一。 

“在长虹财务共享中心，我们通过将易于标准化的财务业务（集中在重复性高、业务量大、标准化程度高的业务上，包括应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销等）进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一进行流水线式作业，节约了大量的人工成本。”熊光海指出。 

同时，熊光海强调，只有那些简单、重复、标准化的业务才适合共享，才能够体现效率提升，“财务共享是一个管理流程再造的过程，但它有一个理念，专业的事情由专业的队伍去做，这样每个共享对象的管理者才有更多的精力、思路去做其核心业务。” 

“市场机制”运营 

“财务共享中心具有对内对外服务能力，换句话说，它未来的发展方向一定会从一个成本中心演变为利润中心，既能向集团内提供高效标准的会计基础服务，同时又能向外输出财务管理经验与咨询服务，并带来利润。”熊光海说。 

以长虹财务共享中心为例，从成立至今其已承接24家客户的业务流程外包，同时运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，该中心可实现跨区域异地共享服务。 

“在咨询服务方面，我们亦积极地开拓市场。比如帮助泸州老窖进行财务信息化规划和流程再造，并建设了两期财务共享中心；向一家国际航空物流快递公司的中国财务共享中心提供内部控制管理解决方案，并在物流行业‘营改增’背景下，向该公司输出税务管理方案；2012年，向国内一家旅游上市公司提供内部控制管理规范咨询等。”据熊光海介绍，到2011年年底，长虹财务共享中心度过了所有财务共享中心建立初期的“死亡低谷”，实现了盈利。 

截至2011年底，长虹财务共享中心在全国各主要中心城市设有47个分中心，共有员工500余人，以市场化的模式与客户建立关系，向客户收取共享服务费和咨询费用，完全独立运营。 

越来越多的中国企业正在筹备和考虑建立财务共享中心，它的潜在收益也日渐显现。事实将不断地证明，财务共享模式将是一条正确的和适合中国企业财务变革的路径。