中国CFO远离战略决策

作 者：刘琼 来 源：第一财经日报发表日期：2012-11-23

       “ 这意味着中国CFO初步具备了战略意识，但还没有在企业中承担战略角色。当然，这也能够从他们在公司中的地位和重大决策中扮演的角色中考察 ”

       中国的CFO和西方的CFO有何差别？

       对比在中国上海和马来西亚吉隆坡召开的两个圆桌会议，ACCA(特许公认会计师公会)中国事务总监梁淑屏发现，一个重大的差异是中国CFO不会像西方CFO那样去挑战CEO。

       虽然不是顶撞和冲突才能有效果，也不一定非得清晰地去反对同事的意见，“但有部分CFO却认为这种低调的行为可能对公司没有什么帮助，带来的后果是透明度下降了，而且最终会导致‘团体思维’，抺杀了多元化意见的表达。”梁淑屏对《第一财经日报》表示。

       在经济转型背景之下，中国的CFO应该如何推动CEO和董事会去重新思索企业的战略与定位，引导企业从规模驱动走向价值创造，从而在财务资源方面予以重新分配？

       ACCA与合作伙伴最新发布的“中国CFO现状”调研显示，超过90%的CFO 认为，财务管理对公司的价值作用正从幕后走向台前，这已成为一种趋势。但是只有11%的中国CFO认为自己是决策的制定者，接近七成的中国CFO认为自己在重大决策中是方案的建议者，其次是信息的提供者，可见财务战略与企业战略的匹配度尚需提高。

       离战略型CFO有多远？

       述调研还发现，内控是中国CFO最关注的话题，占73.58%，其次就是企业战略(65.15%非常关注)，接下来是资金管理(58.49%关注)。

       这意味着中国CFO初步具备了战略意识，但还没有在企业中承担战略角色。当然，这也能够从他们在公司中的地位和重大决策中扮演的角色中考察。55%中国CFO主要是向CEO汇报，甚至还有21%是向副总裁级别汇报，只有11%的比较小的比例是直接向董事会汇报的。

       要知道，在西方国家，特别是在美国，CFO的战略地位是非常高的，他们大多数是直接向董事会汇报、向股东负责，而且在公司治理里面作为非常重要的一个制衡的力量。

       上述调研也发现，CFO发现自身的能力面临瓶颈。比如在境外上市的中国概念股，就有CFO对让境外的投资者了解中国感到力不从心，这点从近年来在海外资本市场遭遇的质疑和冷遇可见一斑。

       其次的困惑在于，CFO们往往在判断什么不行的时候非常的在行，但是在提出什么可行的方面，他们觉得颇有困难；最后他们觉得在市场判断方面缺乏底气，这一方面是由于团队高端人才非常短缺，沟通协作有挑战，另一方面难以管理员工的道德风险，这在如履薄冰的行当中是一个独特的瓶颈。

       转型“共同驾驶员”

       对于CFO的角色定位，百事中国CFO涂军认为应该有两个，一个是“安全之手”，比喻的是在治理和合规方面，CFO必须保证达到目标的方式在财务、法律方面是正确的、合规的，这是CFO的核心角色。

       另一个角色是飞机上的“共同驾驶员”，也就是说，CFO跟总裁、总经理共同工作时，不是在地面的观察塔上，而是在飞机上，是整个领导团队不可或缺的一部分；同时，CFO不是唯一的飞行员，而是副驾驶，其战略指引就非常重要，有时候甚至还要负责操纵杆。这时不仅要有战略视野，也要有合作，这其实是CFO更为关键的角色。

       实际上，后者正是CFO的角色也逐渐从幕后走向台前，成为创造企业价值的引领者的关键，当然这样的转型需求不只是中国企业。

       不过相比起中国还在关注交易和传统风险的CFO们，联合利华北亚区财务副总裁Tony Latham似乎轻松得多。现在他已经把财务部的交易业务外包出去，虽然这是其财务部一开始最为关注的部分之一。“我们现在的核心财务职责就是影响战略，推动并促使其他部门对于利润负责。”Tony Latham说。

       同样经历着这样的转型还有IBM，新兴市场财务副总裁Edward W.Shay一直是参与经历者之一，一开始他所在的财务部门也是松散和缺乏效率，也有很多总账压在员工案头，当有人质疑财务部门的附加值时，Edward意识到必须转型了。

       Edward把转型分了好几个阶段，首先把数据中心、信息中心、总账及一些应用尽量整合；然后就想到如何去提升数据的质量，通过确定了一套全新的财务标准化流程来实现流程与服务共享；之后，Edward认识到不能再过多去关注所谓的交易，而是把更多的时间、资源、人才运用到业务的管理当中去，去进行业务分析、建立预测性模型、进行决策支持，才可以给组织带来更多的附加值。

       “如果说现在转型比较成功是因为我们的持续推动，”Edward说，“但可能很多的公司在某一个阶段就会戛然而止了。我们不仅仅是要减少支出和成本，更是要提高数据的质量，当整个的企业组织发生了变化，财务管理只有转型适应这样的变化才是出路。”

       转型中的多元化挑战

       当然转型也不是一蹴而就的，并且在转型的过程中，CFO所需承担的任务和挑战越来越呈现多元化的趋势。ACCA和IMA(美国管理会计师协会)联合发布的最新报告《CFO角色的转变》中认为，构成财务职能首要职责的九个未来关键议题，包括监管、全球化、风险管理和科技等。

       以科技为例，移动互联网、云计算、新网络等技术，推动企业的管理的变革和创新，也赋予CFO巨大潜能，使其借助科技重新安排财务工作，“然而大数据时代到来的时候，CFO们是不是已经做好了准备？他是否能通过企业的内部数据和外部数据结合起来，发现其中的规律，从而去预测未来，为企业做出正确的决策”。金蝶软件中国有限公司高级副总裁兼首席财务官陈登坤认为，能否利用庞大数据获取商业洞见也是CFO面临的严峻挑战。

       当然CFO未来面临的挑战还远不止于此，对利益相关方的管理也是挑战之一。随着财务职能和CFO职权范围的扩大，其利益相关方也随之增多，既包括一贯与之关系密切的银行和审计师，也包括媒体和更以客户为中心的各方。CFO逐渐成为企业品牌的代表，因此与不同利益相关方的有效沟通也就显得尤为重要。

       此外，利益相关方希望看到对企业真实表现做出的更有意义的报告和注释，比如涉及面更广的综合报告。这时，财务职能部门将在报告企业环保业绩和社会表现中发挥重要作用，而CFO越来越需要帮助企业理解财务、社会和环境的平衡，以及参与影响社会和环境的重大投资决策。