商业帝国的转变“决策”

来 源：中国饲料工业信息网发表日期：2011-09-13

　　一位零售变节者可能是做出了一个重大的转变，或者是其营销战略发生了微妙的变化。无论如何，这都体现了零售者的“变节者精神”。我们希望找出最有启示性的全球零售变节者事例，找出他们之间的共同点，从而给予营销者灵感，帮助营销者和购物者建立更深层次的联系。

　　满足更深层次的需求

　　在大多数营销模式中，第一个P通常指的是产品(Product)。零售变节者找到了一些没有被其他营销者广泛认可的方式，从而凸显了自己的产品与人们的情感需求之间的联系。这些零售行业的标新立异者将自己的产品和一些出人意料的服务项目联系起来，满足购物者无形的需求，有些甚至是“隐藏得更深的欲望”(Darker Desires)。

　　在日本，耐克(Nike)开了一家店，这家店的销售概念来自于日本原宿。在原宿，“独创性”是界定一个年轻人个人风格如何的关键因素。因此，这家店的特色在于它的“耐克标识生成器”(NIKEid Generator)和“耐克标识工作室”(NIKEid Studio)。这些工具增加了耐克产品的色彩选择，让消费者为自己创造一个独特的颜色“标识”。耐克标识生成器，其实是一个互动性的小棚，它对购物者的衣服进行扫描，进而形成一种有着购物者个性化特点的彩色图像。之后，购物者可以把这个彩色图像带到耐克标识工作室，将它用在自己独有的耐克鞋子、标贴和壁纸上。由此，让耐克满足了年轻一代表现个性的欲望。

　　而美国少女品牌Wet Seal运用了一种技术为顾客提供个性化定制，在购物者决定购买某件衣服之前，他们可以运用这种虚拟技术“窥视”自己朋友的衣橱，以此作为参考，再做出购买决策。该零售商运用这种虚拟技术配合品牌的“时尚社区”(Fashion Community)，让传统的购物者通过线上方式设计、发布自己的服装。

　　依靠这种消费者参与方式，该品牌每个月大约能获得2万件新的服装款式，这样，该品牌和购物者都能够对当下季节的流行服饰元素有所了解。虽然“时尚”通常被吹捧为“一种自我表现的方式”，然而对于十几岁的孩子而言，他们仍然必须确保自己的穿着品位能和周围朋友的品位相一致。

　　还有一个更极端的例子，中国的一家零售商创建了一个女性专用的“发泄商店”(Venting Store)。在该商场购物达到一定金额的女性购物者，将获得商家派发的代金券。依靠这张凭证，女性购物者可以享受一分钟的“破坏性欢乐”—在60秒的时间里，女性购物者可以粉碎和摧毁所有的无生命物体。这种变革性的服务体现了企业对客户特定情感需求的敏锐洞察力。

　　更开阔的眼界

　　许多零售商花费了大量的时间、金钱和精力，希望能和到商店购物的顾客建立个性化联系。然而，变节者在建立购物者联系上则把眼界放得更开阔，他们帮助购物者和购物者建立联系，建立一个零售品牌的购物者社区。

　　目前乐购百货(Tesco)正在伦敦测试一个“搭伙同伴项目”。此项活动的预期目标包括帮助该零售商的忠诚卡会员在前往伦敦北部三家分店时，能搭伙乘坐该零售商指派的汽车。而其中的非常理因素在于，该零售变节者还提供其他会员支持，包括提供搭伙乘坐汽车送孩子到学校、参加体育赛事和观看其他表演活动。乐购百货可能未必能够通过这项活动获得任何直接的销售利润，但是我们预测，参与这项活动的购物者将会对该零售商产生更深的品牌忠诚度—甚至产生会员义务感。

　　而美国俄勒冈州有一家叫做Mercado Los Gavilanes的杂货店，这家杂货店除了提供食物之外，还举办各种周年派对、教堂募捐活动和青少年活动。这家供应拉丁食品的美国零售商将一间闲置的储藏室改造为活动中心，活动中心可以容纳500人。活动中心设置有舞台、吧台、休息室和厨房，还有一个和主大厅相连的儿童房。这项服务不仅提升了该商店的每平方英尺利润，同时也在很大程度上满足了客户除食品之外的情感需求。现在，购物者不仅仅将Mercado Los Gavilanes视为一个商店，也把它当做一个消遣、休闲的好去处。

　　威利姆 戴维斯(Gwilym Davies)是伦敦一家小型咖啡店的店主。戴维斯是2009年世界咖啡大赛(World Barista Championship)英国赛区冠军，他对咖啡的热爱根深蒂固。他觉察到要让顾客对咖啡有一定的鉴赏力，其中的关键是相关的知识教育。因此，他举办了一个奖赏活动—对那些光顾其他咖啡店品尝咖啡的老主顾给予奖赏。为此，他制作了“不忠诚卡片”(Dis-Loyalty Card)，限定伦敦东部的8家高档咖啡店，只要老主顾光临了这8家咖啡店中的一家，回头他们便能免费品尝一次戴维斯亲手磨制的咖啡。现在，这种反向而行的关系营销在西雅图和多伦多已经有许多仿效者。

　　反抗渠道常规

　　定价体系是所有商业模式运作的基础，因此很少有人会在“价格”上采用偏离常规的战略。大多数零售商依靠现有的常规渠道，以此界定自己的定价体系。而我们的零售变节者已经发现了一些与常规渠道相对立的做法，能够让自己通过独有的定位策略表现自己品牌独特的DNA。

　　Topshop，这是一个全球时装品牌，它在全球设有400多家专卖店。这个品牌采用了一种大胆的、具有挑战性的定价方式，吸引了众多有着时尚意识的购物者。这个专业时装零售商拥有特有的价格体系，其价格体系的构建方式和女性储备衣物的方式相联系。因此，这个品牌的商品价格跨度很大，从20美元的运动衫到800美元的设计师品牌服装—但这些衣物都是在同一个独特、时尚、前卫的环境中出售。该品牌依靠时尚元素让自己的库存快速周转，而不是依靠价格界定品牌或客户等级。

　　Panerai Caress咖啡店也完善了自己的价格模型。这家面包咖啡店的每样商品都标有商品建议零售价，但是客户支付的价格可以是自己能够支付得起的价格，或是客户认为和商品相匹配的价格。大约有65%的客户按照建议零售价支付，其他客户则在建议零售价的基础上少付或多付，而有些客户甚至不支付一分钱。目前，这家商店处于盈亏平衡状态，拥有两家分店，计划在2011年年底前扩张。在现在的社会环境中，消费者越来越关心自己所在的社区，关心自己在社区中能起到哪些积极的作用。而这种零售价格模式向人们展示，通过具有“慷慨”特色的零售定价，企业即使是在最艰难的市场环境中仍然能够正常运营。

　　零售变节者最吸引人的一个地方是，他们如何针对“地点”(Place)另辟蹊径?购物者对于选择性、权威性和及时性十分看重，正是这三个因素让零售商在店内设计和购物体验上下了许多工夫。将真实的生活环境融合到零售环境和分销点上，将能为品牌销售商带来即时的品牌相关性和令人信服的竞争优势。