“阿里”的生态，协同而非协作

作 者：钱丽娜 来 源：中国经营报发表日期：2014-08-25

　　背景：“爆款”引发小二腐败，淘宝销售品种单一目标：对外建立多元化的商品生态结构，对内建立开源的生态组织，让业务协作和发展目标自下而上地形成。

　　手段：改7个事业群为25个事业部，改变单一的以销售业绩为指标的考核模式，促进生态系统的发育。从7个事业群改组成为25个事业部（BU），阿里巴巴只间隔了半年的时间。但是25个事业部的设置却是为了“一个阿里”。无论是“7”还是“25”，在阿里巴巴的设想中，最后都将归结为“1”。“一个公司”“一个生态系统”才是阿里巴巴组织架构调整的真正方向。“25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，这些看起来有点超出一般管理常识的数字打破了传统企业管理BU的方法，倒逼人们去思考一个企业内部该用怎样的方法去协同才能适应互联网时代的发展。”阿里巴巴首席战略官曾鸣这样解读这次组织结构变革的意义。

　　像个“帝国”，就该拆分　　一直以来，淘宝的“爆款”一直是拉动业绩增长的重要引擎，但是淘宝管理层在2011年春节后已经感到这个业务模式有问题。“爆款”依赖的基础是低价打折。但是打折会失去效用，消费者等“爆款”，等打折，商家有点“逼良为娼”的感觉，不搞“爆款”就活不下去。在一个生态系统中，当只有“爆款”这个单一物种表现活跃时，它就像个有害物种侵蚀到了其他物种的生存空间，进而影响整个生态系统的良性发展。管理层的担心还不止于此。淘宝小二的学习意愿因“爆款”而降低。因为小二只要搞个活动，给流量，拉几个头部卖家就能搞出“爆款”完成业绩指标。小二要选择有“爆款”运营能力的头部卖家，头部卖家希望有更多的流量资源支持，小二手中有流量资源，腐败就此产生。凭着直觉，阿里巴巴感到淘宝越来越像个帝国，淘宝小二仗义行天下的味道在改变，于是毅然决定拆分淘宝。但是怎么拆真到2011年淘宝动真格反腐之后，管理层在反省中发现很多问题就出在机制上。机制问题的表现在于小二控制的资源太多。但是小二怎么会控制那么多的资源呢?原因就在于“爆款”运作简单，拉动业绩强劲，也便于业绩考评。问题的核心终于找到，原来这与公司业绩考评只看GMV（自身交易总额）的指标有关。但是如果不看GMV，又有什么可替代的指标不再让问题重犯呢？一时间阿里处在一个黑障区。

　　“人类”组成的生态链　　在当年针对卖家“双12”的促销讨论中，在双百万（2012年，马云在公开场合提出了双百万的KPI——100万卖家和100万销售额）和GMV之间，大家不约而同地倾向于双百万的指标，经过一段时间的反省，大家已经不再有“爆款”的思路，而是要去寻找“小而美”的卖家。当年“双12”的活动结束之后，那些“小而美”的卖家也有了优异的表现，阿里　从中看到了变革的希望。市场的结果告诉阿里，搞一个完善而又多元化的生态系统是一条可行之路。2012年底阿里提出搞“四化”，即市场化、平台化、生态化（物种多元化）以及数据化，这“四化”是把阿里的生态系统和中国电子商务生态系统逐步建立起来的一个最主要的方法，也是自2007年以来阿里内部探索、实验、创新、犯错积累下来的一些心得的提升。2012年7月阿里进行过一轮组织架构调整，将公司划分为人称“七剑”的七大事业群，按照规划，阿里巴巴B2B的中小企业，将通过淘宝、一淘、天猫、聚划算，与消费者对接起来，阿里云则在打通底层数据中起到基础性作用，最终形成一个有机的整体——从消费者到渠道商，再到制造商的CBBS（消费者，渠道商，制造商，电子商务服务提供商）市场体系，以“全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力”。如果想在外部推动一个生态系统的发展，公司内部必须做根本性的调整，来尝试互联网时代组织的运营方法，所以“七剑”的建立只是阿里组织变革中尝试性的一步,半年不到，阿里决定再一次作调整，而这轮调整最根本的思想是“全面提升公司文化和组织形式，以适应快速多变的外部环境，通过自下而上的方式让公司内部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制能够去模拟一种生态系统”。模拟生态系统，这是一个抽象而又难懂的指令。阿里人有些茫然，虽然请生物学家和环保专家来公司讲过自然界的生态系统，但是人类组织和动植界的生态链还是有所分别。虽然员工们在理念上认同，但是操作起来旧有的惯性却成为极大的阻力，在变与怎么办的挣扎中，在近两个月的时间里，阿里的员工把周边所有能开会、能吃饭的地方都变成了沟通的场所。大家不停地在问，下一步该怎么做，我要做什么，其他人做什么，在一起又能做什么，哪些地方会有冲突，怎么避免冲突和资源浪费……一个问题引出另一个问题。“生态系统的不确定性带来的最大价值就是它能给你惊喜，很多东西水到渠成突然就发生了。”曾鸣曾经在管理杂志发表过对组织调整的想法，令他没有想到的是，阿里的动作非常快。2012年底当管理层决定再次进行组织调整时，一个多月之后，具体的BU划分就出来了。这次的变化能够如此神速是因为全体阿里人经过“七剑”的铺垫，半年的迷茫以及小而美的创新所带来的突破之后，人们意识到一定要做改变，而且已经有人在改变中做出了样板，大家对“变”这件事已经达成共识。25个BU中很多都是新组建的。新BU组建集结开会时，起初几天根本找不到生态化发展的解决方案，但是大家还是坚持开会，甚至到别的BU去开会，因为“你的命在他手上，他的命在你手上。”曾鸣这样描述当时的情形。在这些讨论中，有两个核心问题凸现出来，一个是淘宝小二到底做什么。因为原先小二都有成熟的运营手段，知道自己是做活动的，但是未来做什么就不知道了。管理层可以自下而下地跟他们说要建立一个运营的生态系统，未来让卖家自运营，小二的作用主要是支持，但是一线小二得知道具体怎么操作，要找到自己干活的方法?第二个问题是淘宝的SNS化。淘宝做了几个SNS化的产品，但究竟哪个更好，众说纷纭。但这个问题突然也不是问题了。神奇的变化出现在第三天的讨论中，突然全体人员集体签字画押认可了一个产品，说这是大家共同的理想。而以往的讨论方式是领导分别跟各个部门开会，有冲突时拉架，但现在一步到位，自下而上的形成合议。高强度的讨论持续了一段时间之后，几个BU很快就形成了思路，略有方向感，各个BU之间的相互呼应已经形成了一条隐隐约约的主线，这让管理层颇为惊喜，大家也有了信心，认为这条路是对的。这条主线就是，一种类生态化的协同方式在阿里内部开始有了苗头，生态系统的魂下沉到了基层，不再是管理者命令式的决策，而是自下而上地达成共识，一些框架和运作机制也初步梳理出来。阿里人对生态系统的认识首先是从互联网的特性出发的。一个好的生态系统一定是仰赖于一个非常简单易用的平台级产品。如果用计划经济的方法去管理、设计、分配资源，不但效率低而且也会产生诸如腐败之类的衍生问题。此前淘宝在反腐中发现，运营模式中的问题在于人工过多干预流量分配，而采用市场机制，通过系统和机器学习的方法让市场、平台和　　系统去做卖家与买家的匹配是帮助生态系统发展的一种有效手段。当用市场化的手段去培育平台时，自然而然地会带来差异化和小而美，各种稀奇古怪的需求在淘宝上都会被满足。新、奇、特将会重新成为淘宝最主要的客户价值，物种的多样性能够丰富的展现出来，实现个性化的匹配，而不再都是爆款、标准化产品和统一的服务体验。生态系统是个生生不息的演化互动过程，这中间有弱肉强食，有食物链的上游、中游和下游，也有互补，阿里将这一切都交给生态系统自己去摸索演化。

　　“自组织”转起来　　让25个BU步调一致地行动起来，如果在传统的工业经济的范式下去思考这一问题，复杂的协作必然会带来效率的低下，但是如果在信息时代用创新的方式去考虑，阿里最大的挑战，也即最大的创新就是如何突破效率的边界，提高效率的无边界曲线。曾鸣在组织内部多次讲，阿里不是“协作”，而是“协同”。“协作”是自上而下的命令，“协同”是先有“同”才有“协”，即当大家有了共同的使命和方向之后不再依靠行政命令，而是自然而然地同步起来。曾鸣反复强调的是，不要去想BU怎么运营，因为支撑各个BU的共同的东西是很难找到的，说不清也道不明白，把BU的共同点和协同机制梳理清楚，比让每个BU用传统方法运营要重要得多。但是生态链所需要的“协同”究竟是一番怎样的情景呢?“我们要让整个系统变成一个‘自组织’转起来，有自己的能量，有自己的协同方式，就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有这样一种内在的能量去让它更好的运作。”曾鸣用了这样一个形象的比喻。2013年年初，淘宝共享平台做了一个运营汇报，共享平台的同事提出一个基于互联网的开拓性思路，就是做“内部开源”。开源之后，所有的部门都有机会去创造适合自己的业务发展模式，而不再受制于行政体系和部门地盘的约束。大家找到了互联网企业的运营方法而不是管理方法。这个开源的思路在之前一年多的时间里经过反复的冲撞和取舍才得以成型，可以在根本上解决BU跟平台，垂直业务跟平台之间永远理不清的冲突。不分你做我做，而是大家一起来做。“开源”虽然得到认同，但是在操作中并不是一帆风顺的。因为生态化的运营，开源、共享以及开放会带来很多不同的意见，这冲击着管理者和员工的神经。管理层起先不知道如何应对“神帖”，有时“神帖”会涉及公司基本的价值观和基本的做事方式。这时所谓的传统管理权威已经不存在，对领导者也提出了新的挑战。管理层决定不删帖，不事后追究员工责任，这几个基本底线确立之后，时间一长“神帖”自然而然就少了。因为这些渠道把原来摁住的问题像开启高压锅盖那样释放出来，员工有了更好的辨析，看谁说话更靠谱，“因为时间是检验一个人的信用的非常好的纬度”。在开源之前， 阿里曾经流行 “水帘洞” 的说法， 对外的工作是为了完成KPI， “水帘洞” 后的事才是各部门真正想做的事， 这也是阿里的特殊之处。 水帘洞有好处， 也有坏处， 有不少小型的创新项目就是在 “水帘洞”里长出来的， 而且阿里特别强调自下而上的草根力量， 鼓励野蛮生长。现在阿里把 “水帘洞” 里的东西也放在了平台上， 让内部竞争更加公开透明， 大家的心态变得平和起来。内部开源的思路在于共享共建，一切皆透明、公开、可讨论。垂直业务之间的协同最重要的是避免竞争关系。曾鸣曾经为天猫和淘宝之间的竞争关系头痛不已。天猫要独立发展，建立自己的商品体系和制度，但如果这套体系跟淘宝完全割裂，又是非常不合理的，因为消费者就变成在两个体系里寻找商品。但是如果硬是让两者变成一套体系，不仅技术难度大，进展也会缓慢。天猫的诉求是快速反应，而作为平台的淘宝的诉求在于完整性和稳定性，所以传统方法解决不了这个矛盾。不仅淘宝跟天猫有矛盾，就是聚划算跟天猫也有业务冲突。但是当提出协同的思维之后，领导层给各BU放权，由各BU自己掌握基本原则慢慢磨合。结果在这种动态磨合中，未来的业务设计也日渐清晰，淘宝未来奔着“小而美”而去，天猫成为品质保证的商城，淘宝集市做的都是天猫团队不做的事情。垂直业务之间的边界越来越清楚，水平跟垂直之间的关系也越来越清楚，格局打开之后迎来新气象，公司管理层不再为有业务竞争关系的BU打架而出面协调，这一结果让管理层很兴奋，虽然道路漫长，但毕竟能走通。

　　培养优秀物种　　在这一轮的组织架构调整中，阿里希望给更多的年轻人担当一线职责的机会，内部大轮岗，也对人才进行了大盘点。这一作法不再让年轻人等棱角磨光时再爬到高层，公司扁平化之后，每个人都能找到适合的舞台绽放光彩。此外，阿里还花很多时间建立内部的人际网络，一个先进的理念一定要有一个先进的产品来承载，传统的管理软件已经束缚了组织，阿里自己在摸索一套互联网化的内部办公体系，之后会考虑逐步把这套体系跟外部的客户服务体系打通。阿里公布这个想法之后，员工都知道公司要用一种SNS化的互动方式跟员工交流、互动、考评，让信息透明、分享。SNS考评的好处在于，传统的考评往往依据老板的评价，而现在的员工考评都体现在SNS网站中，由同事们来评价一个人的能力、业绩和团队精神，就如同买家给卖家的评价。这种评价是持续不断的，可以从年头考评到年尾，实时互动反馈，数据完全可视化，管理层可以据周边人的评价来得出一个员工真实的评价，这会从根本上提升集团的效率，也让黑马不再隐藏在人们的视线之外。阿里巴巴的组织变革是把几种组织变革的方式融合在一起，既有传统的事业部制，也有矩阵结构。由于后台资源共享，每个垂直BU都会和平台BU之间有一个节点。这是一个有机的结构，可以快速适应商业模式的变化，响应客户需求。在这一开放型的组织之下，员工和客户的边界将来也会变得越来模糊，客户也会像Linux开发那样，成为阿里巴巴组织知识的贡献者和利益的创造者。在这一组织变革中，阿里最大的难点在于把事业部之间从原先的竞争关系变成合作关系，只有内部协同才能提升对外部客户的响应速度。阿里的管理层尽量避免使用过去单一的营业额考核的方法，也摒弃对各个事业部业绩排名的做法，因为一旦指标或是考核方法用错，组织变革的目标将无法实现。在一个强调合作的企业中，竞争性指标要慎用。一旦管理层有偏向，有重点扶持对象，组织以后就会面临失衡的风险。在这类组织中，解决部门合作的最好的办法就是管理民主，让部门之间充分讨论，畅所欲言，让决意由下自上的生成。在组织变革的过程中，建立内部学习共同体是非常重要的。外脑的知识可以借鉴，但他们不是变革的主角，要充分利用员工的知识和特长。阿里有这样的认识，新知识和新的商业模式并不能来自一个人的智慧，只有借助学习共同体的讨论碰撞才能激发出新的智慧成果，但前提是大家愿景清晰，都想为企业作出贡献。阿里今后还将面临考核和激励机制设计的挑战，因为在共享的机制中，你中有我，我中有你，成本、利润以及绩效评定很难再归类到某个单一的事业部或是某个个人身上。