互联网驱动平台&交互

作 者：杨品文 来 源：中国经营报发表日期：2014-09-01

　　移动互联正在席卷，融合不足以重塑，唯有推倒重来，解构一切。海尔的交互模式完全颠覆了之前的生产模式，直接通过自主渠道跟消费者交互接单，把集约化大规模的生产变成分布式的生产和销售。小周的运货车正在配送的是海尔新近推出的一款空调—1.5匹除甲醛空调。这款空调没有按照原来的流程生产销售，而是按照张瑞敏提倡的“先销售后制造”—海尔的物流公司日日顺向海尔供应链系统定制了20000台这款空调，并在日日顺官网上发售，消费者在官网定购下单后配送的。

　　小微组织　　小周是海尔成千上万在线员工中的一个。他原来是日日顺销售公司一名普通的办公室职员，海尔组织调整以后，他选择成为一名物流小微成员。他辞去了日日顺的工作，和另一位同事合伙买了这辆运货车，平日里他们俩搭档，负责日日顺的货物运送和安装。在日日顺，他们俩和这辆送货车就是一个“车小微”。他们俩在海尔被称为“小微成员”。这些小微成员有从原来在册员工转变而来，也有外部人员加入的。小微成员可以是像小周他们固定搭档，也可以随机搭档。日日顺对他们进行了安装、搬运等业务培训，他们俩平时分工开车、搬运、安装，赚钱平分，车辆维修等损失也共同承担。他们跟日日顺在本地的经销商签订劳资合同，而不再是海尔的在册员工。因为变成海尔的生意伙伴—他们接受海尔的订单、依靠海尔订单挣收入，小周现在被海尔归为“在线员工”。日日顺目前有9万辆运货车，18万服务兵。小周就是日日顺这18万服务兵中的一员。日日顺是海尔电器的全资子公司。在港交所上市的海尔电器和在上交所上市的青岛海尔是海尔集团分工明晰的两大业务支柱。前者是物流渠道服务平台，后者是所有海尔产品的生产大本营。2013年岁末，阿里斥资5.41亿港元入股日日顺，看上的就是日日顺的平台优势。与其他物流公司不同的是其大件物流的优势，“双十一”的时候，天猫上40%的大件都是日日顺负责运送安装的。其次日日顺在三四线城市、县城乃至乡镇的深入布局也是其他物流公司望尘莫及的，海尔宣称其在内地所有地方都可以送货到达，即使山区。在如此庞大的物流体系里，日日顺对小微任务分配依据的是其终端后台。“车小微”所有的这9万辆都是经过改装的运货车，车小微通过其GPS定位系统、POS机、定制的平板电脑等完成与后台数据的连接，通信管理系统可以按位置和小微成员负责的不同区域分配订单，确保快速送达。这些车小微的送货任务分配类似于滴滴打车的抢单模式。日日顺在终端上发布送货任务，供小微成员抢单。小周是抢单大户，但不是因为他下手快，而是后台数据排名的结果。抢单者收到的信息多少和先后并非完全随机，而是取决于终端上的好评。在日日顺的终端上会有抢单者的排名，排名靠前者优先收到送货信息，可以优先抢单。因为小周得到客户的好评多，小周通常会更快更多地接到送货信息。小周现在每天平均要运送安装五六单货物，他说：“现在的工作比原来累得多了，但工资高很多，现在每月能挣到八九千元。”小周原来的工资只有3000元左右，因为收入的增加，他对自己的选择非常满意。

　　平台@交互　　张瑞敏提出“无交互不能生产。”“交互”成为海尔员工的高频词汇。所谓交互，就是用户参与到产品的设计和研发。文章开头小周送货的除甲醛空调，就是日日顺跟客户交互之后，向生产车间主动定制了20000台，只在官网上进行6天的预约发售。这款空调增加了除甲醛、远距离通风等功能，因为日日顺的“极速购”，在付款后三小时内就可以在全国范围内送货上门，超时免单服务，确保了买了就能用，而且比一般空调更便宜。和日日顺的“小微”转型一样，在青岛海尔的生产车间里，现在每条生产线也变成一个“小微”，原来的车间部长变成“小微主”。为了产品未来的销售——因为需要直接对结果负责，生产出的产品要渠道愿意销售、对消费者而言是有卖点的，这些车间“小微主”的角色需要像产品经理一样的，需要与各方去“交互”，要通过各种手段了解客户需要，并且跟渠道——也就是日日顺直接对接。这款官网预售的除甲醛空调，就是日日顺的渠道和车间“小微组长”交互后的产品。对应于日日顺的“车小微”，他们也需要和终端客户“交互”，主动发现好产品，并主动向车间订货。这种方式的生产彻底打破了原来的生产流程——产品从生产车间到仓库，再从仓库到销售公司，再由销售公司分配到各区域的经销商，再由经销商分配到门店，最后由门店负责送货。对于海尔来说，理想的状态是通过跟客户的交互，得到他们的真实反馈，由用户发起产品订单，海尔生产车间只负责替他们制造出来。对于海尔来说，正是这种交互完全颠覆了之前的生产模式。也就是张瑞敏称之为的“将大工业生产转化成分布式生产”，直接通过自主渠道跟消费者交互接单，把集约化大规模的生产变成分布式的生产和销售。

　　破而后立的挑战　　海尔原来生产的产品都是通过商场家电柜台，依靠自己的知名度，被消费者选购。但是渠道商和电商不断地侵占制造商的利润，张瑞敏感叹：“海尔的利润已经像刀片一样薄。”无论是考核上的“人单合一”，还是生产方式上的“交互”接单，对于海尔的意义是多方面的。从组织架构上，取消了所有层级，剩下的层级只是一个个面对客户的“接口”，负责跟客户“交互”。从渠道上，海尔开始摆脱对大卖场等的渠道依赖。其中削减的不仅仅是人员的成本，更重要的是彻底消减了此前消薄海尔作为制作商需要支付的中间渠道费用。一件成本50元的衬衣，在电子商务平台上卖60元，商家仍有利润可赚。这在电子商务兴起之前是不可想象的。在传统市场一件成本50元的衬衣，可能最终售价要300元，最根本的原因是因为产品从工厂到消费者手中之间存在渠道等一系列的物理过程需要加价。正是互联网跨越了这中间所有的物理过程，对这个物理过程的渠道革命在中国尤为猛烈。电子商务源发于美国，但是其在美国的发展速度远比不上中国。贝恩管理咨询公司的一份研究报告称，中国电子商务市场的规模已经超越美国，已经成为全球最大的网上消费市场。在锡恩咨询的姜汝祥看来，西方在长期的市场发展中早已建立起完备的商业结构，在相应的商业逻辑下市场形成了相应竞争方式和竞争手段，而这一系列的物理过程就是这些商业逻辑的反映，要打破和取代原来完备的商业基础和结构还需要时间。而电子商务之所以在中国变得异常重要，姜汝祥从社会学的角度分析认为，中国并不具备像西方国家那样的商业基础，而互联网为构建出全新的商业结构提供了可能。海尔提倡的“交互”、“人单合一”正是基于互联网思维的商业逻辑。率先跨越商业的物理鸿沟，应验了管理咨询大师拉姆·查兰所预言的：全球经济重心正在从西方发达国家向发展中国家转移，是中国企业期待的。打破一切，解构一切的颠覆式转型是一场没有经验可寻的试验，在新秩序建立的过程中，面临一系列实践难题需要跨越。边破边立是这次颠覆式变革最大的难题，张瑞敏以战略魄力和绝对权威开启了这场革命，但对海尔这样一个庞大的企业机构，摆脱对张瑞敏权威的依赖，建立有效机制，才是转型成功的标志。即使变革内容可以清晰图示，但实践中所涉及的企业对内、对外方方面面的环节全部改变以后，不仅需要全新的考核办法、激励机制、结算关系、服务甚至法律关系，如何固化为企业的思维和操作方式，构建出全新的企业生态系统，考验着海尔的管理能力。尤其对于海尔这样一个以服务和执行见长的企业，当转型为创业模式时，“人单合一”、“自主经营体”、“创客平台”需要对市场的洞察感知和调配资源的能力，要求员工从服从者和执行者转变为市场决策者，如何让员工胜任这样的“创业”模式，员工的适应性和足够的创业人才成为另一个难题。在海尔破釜沉舟式的变革中，张瑞敏更多考虑的是海尔的企业系统问题，大刀阔斧地解构了内部的组织结构，取消层级，让所有员工下到市场大海，员工直面客户。可以想见，为了实现张瑞敏发起的组织转型，员工角色转变应该是目前海尔上上下下的第一要务。但在更具体的市场和产品，海尔还未有更多动作。首先，日日顺被称为“下一个海尔”，它驱动着海尔生产端和生产方式的改变，但是日日顺不仅同时要面对海尔所有的产品，包括冰箱、洗衣机、空调、小家电，它还要面对其他非海尔品牌的产品，如何最大程度地现实物流端和生产端的分布式定制等等协同效应，成为海尔的核心盈利模式，也是对海尔的重大考验。其次，海尔三十年沉淀的整体品牌价值始终在消费者中噤声。当移动互联时代，当产品通过全新的技术创新、体验创新方式传递给消费者的时候，海尔在彰显品牌价值上无疑显得有些滞后。今年是65岁的张瑞敏创业三十年整。他说，现在的海尔“是涅槃重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。我一直说是战战兢兢，如履薄冰，现在更明显，现在薄冰更多。”