放权与众创：激活组织的创新动力

作 者：李紫宸 银昕 钱丽 来 源：中外管理发表日期：2015-07-27

　　移动互联、大数据和智能制造等技术的出现改变了企业的竞争状态。互联网让个体能力变强，令动态竞争及跨界融合更为普遍。于是，为了应对这样的竞争状态，越来越多的组织和企业领导者在进行着这样的自调试——组织变得扁平、去中心甚至无边界。在组织的末梢，生出越来越多的创新组织，比如创客。他们最接近真实的用户和使用场景，因此，由他们主导的创意和创新，才是最有号召力和生命力。他们正在成为一种力量推动着企业的改变，也推动着企业领导者进入了Leadership2.0的时代。Leadership2.0的时代，即是一个要求领导者发掘组织外或者组织神经末梢创新能力的时代。在这个时代，领导者不应该是一个瓶颈，他们需要让组织变得更加灵活有效、更善于创新、更有竞争力……

　　赶集网　　“多数互联网企业的内部创新很少有成功的，原因就在于内部的流程太复杂，限制了内部创新的灵活性，导致他们完全无法与创业公司竞争，互联网需要的就是速度和变化。”赶集好车负责人王晓宇对互联网公司屡败屡战的内部创新这样说。在王晓宇看来，内部创新的成功需要两个因素，第一是组织的领导者对创新项目有足够的支持和放权，第二是领导者要为整个组织注入强大的创新基因。王晓宇2009年加入赶集网，这已是他在赶集网工作的第七个年头。2012年，当时正在负责赶集网交易频道的王晓宇发现赶集网并没着重发力的二手车频道流量一直在增长，到了2013年，赶集网移动端的流量首次超越PC端，二手车的移动端流成了所有频道中增速最快的。王晓宇捕捉到了二手车频道背后巨大的市场需求，经过反复调研和内部论证，“赶集好车”项目在2014年8月正式启动，并于当年的11月正式上线。迄今为止，赶集好车项目在五个月内迅速扩张到了国内22个城市，近日已经开始着手搭建围绕二手车电商的生态体系，其团队规模也由初建时的30人发展到了500多人。“好车项目是赶集网典型的内部创新产物，为了让创新项目团队比竞争对手更有积极性，赶集网专门修改了公司的流程制度。”赶集网CEO杨浩涌介绍，“在赶集网的整体预算范围内，全部项目开销由创新团队自己决定，创新团队有独立的招聘体系，独立的财务体系。创新团队每个月的预算，公司方面只需要了解一个大概的逻辑、思路和目标。赶集网要让创新团队的负责人觉得自己就是CEO，对项目有完全的控制权。这恰恰也符合了德鲁克的创新理论——创新项目负责人的汇报对象要么是整个组织的一把手，要么是专门负责创新的部门领导，只有这样，创新项目才能顺利推动下去。据王晓宇介绍，有关赶集好车的预算和招聘规模，赶集网总部均不做任何干涉，所有决定权都在他手中。“浩涌‘同学’是一个非常能放权的领导。我自己有做预算的权力，他从来不会管我的预算是多少，而是事后再一起分析和调整，这与事先就对你的预算指手画脚是截然不同的效果。”王晓宇还说，相比某些企业在内部创新中可能会遇到的来自其他部门的阻力和干扰，比如争夺资源和“山头利益”的掣肘，赶集网“就事论事”的文化一直坚持了下来，就好车项目来说，在赶集网内部没有遇到任何来自其它部门的阻力。“赶集网的各个部门都是就事论事，完全为事情去努力，而不是只考虑自己部门的利益。”互联网时代的产品和服务更新迭代非常快，产品和服务的形态很难固化，各个部门的利益也很难固化，大家都处在动态竞争的环境中，所谓“山头利益”很难形成。王晓宇认为，组织内部的创新项目能否成行，组织的一把手是否全力支持是很重要的。“只要我认为需要协调的资源，包括想协调其他部门的人来好车工作，浩涌都会尽最大努力给与支持，尤其在好车项目刚刚起步，还没有做到现在这样规模的时候，这一点太重要了。”“对赶集网而言，我们的基因就是创新。”杨浩涌说，赶集网产品研发团队占员工总数超过40%，每隔一周都会按照惯例举行一次产品会，与同事讨论产品的细节和可能的创新方向，很多创新项目都是在这个会上产生的。在杨浩涌看来，内部创业，由于边际成本很低，成功率相对就高：“赶集网现在每天有超过1000万的流量，每个月超过三亿的用户访问，我们很快就可以搭建一个团队，把创意付诸实践。”技术人员出身的杨浩涌，对产品的追求到了无以复加的程度，领导者本人的特质也决定了赶集网这个组织的文化基因。对此，身为下属的王晓宇感受深刻：“浩涌喜欢琢磨东西，他会每年或者每两年去国外看互联网创新项目，回来之后跟负责产品的同事到处交流。”“赶集网的所有核心员工和管理层都是有股份和期权的，所有人都可以申报创新项目，通过之后，可以得到划拨资金和资源，进入孵化阶段。”杨浩涌介绍，赶集网内部每一个创新项目会首先经历三个月的考察期，也就是试验阶段，看项目是否可行。王晓宇介绍了他经历的“三个月”，“第一个月是搭框架，第二个月完善，第三个月冲刺。过了这三个月基本就可以看出这个项目是否可行，说白了就是用户是否接受你。”据了解，三个月考察期通过之后，创新项目告别项目组阶段，组建独立事业部，再之后就变成独立运营的子公司。王晓宇负责的赶集好车项目现在已经成了赶集网的子公司。

　　软通动力　　“互联网+”和新的通讯技术的改变，让生产关系发生了重要改变。传统的以技术发展为导向、科研人员为主体、实验室为载体的科技创新活动正转向以用户为中心、以社会实践为舞台、以共同创新、开放创新为特点的用户参与的创新2.0模式。谈及软件行业业务模式发生的变化，软通集团高级副总裁兼创新研究院的院长倪敦介绍，从技术角度看，行业愈加趋向于开源开放模式，大量的业务和技术被开源技术所替代，模式正是众创。“新常态经济催生第三次创业浪潮。我们看到的是，这种新常态下的创业创新模式在由精英创业向大众创业模式转型。这样的模式未来很可能会打败那些传统的垄断性IT企业，这是技术发展的方向。”如果考察众创出现的背景和原因，能够看到，市场从上个世纪追求价格、生产效率的大批量、流水线生产，变成了如今对多样性、个性化的更多的需求，也就是说，除了效率、质量，还要求企业用更快、更灵活的工作方式适应消费端的需求，这意味着整个企业的组织过程可能会产生一个重大甚至颠覆性的变化。如今，通过线上对接和电子化业务分配，大量软件服务开发通过分包或者线上合作，代替了传统的核心软件开发工厂。大量的UI(User Interface，用户界面)或者图形、美工的设计来自于“微客”的模式，而不是以往聘用一天固定工作8小时的员工。通过微客的形式，创业者一个月可能只接三个业务，按照自己的方式来生活，同时收入更高。软通动力自身便是“众创”模式的一个典型实践者。通过借力自有的众包资源，软通将自己的工作平台与数以万计的众包工作者联为一体，以此确保每个项目拥有最优的实施能力。企业也由此建立培养了一支能够提供高质量高速度高效率的众包队伍。目前软通动力提供覆盖全球200个市场的超过27,000名众包资源，容纳全球30多种语言，目前这一数字还在继续增长。“事实上，对内部的创新而言，众创以企业为主体，是一个让年轻人或者在社会上没有成功的人掌握创业能力，促成他们创业成功的过程。”倪敦认为，众创之所以能够在形成第三次工业浪潮，原因在于创新基因和动力归根结底来自于个体。“万众创新对于企业和社会而言，都可以带来根本性的变革。创新来自于概率，一个人的创新成果可能是0，一千个个体创新成果可能是5%或者10%。网络越大、规模越大，输出成果就越高。”与传统业务模式强调管理相比，在众创模式下，如何支持和引导创新的个体加入企业的资源平台，如何支持创新创业，以及如何保持他们的热情，变得很关键。“一个创新型企业，必须有容量，允许特立独行，允许出格，允许失败。事实上，创新的文化就是一个实验的文化，你需要建立的组织架构是怎么让你在最短的时间能够做最多的实验。”软通动力集团执行副总裁方发和表示。目前，软通在组织架构上还在继续尝试向创客模式的转变， “2013年软通动力设立了创新研究院，2014年我们又尝试建立‘CoE’(Center of Excellence，卓越中心，即正式或虚拟的跨部门业务团队)，未来，希望在软通内部建立更多专注、具备明确目标的CoE，每个CoE具备固定的工作方向，同时内部会保持竞争。”在加入软通动力之前，方发和任职于IBM多年，对于IBM的组织内部创新，他感触良深。IBM很早就成立了著名的华生实验室，在那里，IBM将实验室变成诸多“实验群”，并首先将目光投入到医疗群，这与今天兴起的“众创”可谓异曲同工。创新可以造就，这也是管理学大师德鲁克在其最后一部著作《Management Challenges of the 21st Century》中的观点：“创新在企业内可以通过卓越的管理来不断地出现和实现，与此同时，创新跟创业精神在企业内部是可以培养并提升。”既然创新能够在大企业培养和提升，为何大企业却又往往呈现严重的创新匮乏？在方发和看来，缺乏明确的定位跟目标，创新活动和现行考核系统不吻合，这是两个关键的因素。“即便在软通这样较早探索众创的企业，有同样存在这样的问题。大企业组织松散、资源分散，做创新容易形成孤立，组织内部互相不沟通，氛围较为压抑。因此，企业一定要具备清晰的目标愿景，匹配明确的人员资源，以及有针对性的考核标准和体系，总而言之，创新不能成为一个孤岛。”