国美“蜂巢”再扩容

作 者：屈丽丽 来 源：中外管理发表日期：2015-11-02

　　大象也能跳舞，借助“互联网+”的风口，原本低调稳健的国美开始发力。从2015年7月到9月，国美的动作可谓令人眼花缭乱，先是对大股东非上市部分优质资产进行收购，实现了在中国大陆地区的全面覆盖和供应链的完整规划；然后是基于板块协同能力对业务体系的重构，包括线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产相互联动的六大业务板块浮出水面。再然后，国美进行了高层人事变革，三名元老李俊涛、何阳青、宋林林空降国美在线。紧接着，国美金控发布互联网金融战略，强调“产融结合+大数据驱动+平台战略”的协同路径。与此同时，国美宣布已与18家家电和IT厂商合作，开始全面布局智能家电生态圈。与一般进军智能硬件的制造企业不同，国美进入伊始就强调与智能芯片等厂商展开合作，自主研发智能设备，直指技术核心。不仅如此，国美提出培养创业生态，利用国美平台发展众创经济。更加值得注意的是，国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃最近也频频高调出场，不仅为国美捧回了亚洲品牌的“奥斯卡”大奖——三次入选亚洲500强名单，杜鹃本人也荣获亚洲品牌年度人物大奖。就在2015年9月，杜鹃还出席了被誉为“零售业的达沃斯”的世界零售大会并成为此次大会上唯一独立发言的中国零售企业代表。在国际同行业看来，国美凭借全零售战略规划，实现了连续10个季度业绩逆势增长，为世界零售业提供了一个可参考的商业模式。这也标志着在高度市场化的世界零售格局中，作为中国零售企业的代表，国美的转型路径逐渐被国外同行所认可。在国美“9·17亲友福利日”，杜鹃以导购员的形象出现在国美马甸新活馆，同日，国美全国门店销售额创下42亿元的历史新高。在上述一系列事件背后，到底潜藏着怎样的商业逻辑呢？这些改革和变化，是一时的行业应对之举，还是沿袭着一套逻辑缜密、富于远见的战略规划和商业路径呢？对于一家有着近30年历史的零售业大鳄来说，到底什么才是主宰这场变革的核心呢？答案就是国美内部一个代号为“蜂巢式变革”的行动。

　　引入“蜂巢式变革”　　事实上，对于社群经济时代带来的挑战，国美在组织变革上一直有一个代号为“蜂巢式变革”的行动。最早，这个“蜂巢式变革”最典型的案例就是国美“微店”计划的推出，国美有效地将前端的微店与后端的以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行了融合升级，打造出了一个社群经济时代——“8个小时之外的零售网络”。按照当时设计的微店计划，国美将成立10万家甚至更多的微店，目标是通过对全零售供应链的持续升级，以大数据工厂为核心扎实做好每一家微店，并在此过程中不断总结归纳，将成功模式在全国进行复制。员工通过充分的前期调研，精准把握其朋友圈客户群的需求，并将调研信息通过集团的IT平台传导到大数据工厂，并经过分析后共享到供应链价值平台上，最终实现“人人会开店，会选商品，选好商品”的目标。2015年，国美电器将线上线下“全渠道体验”战略升级为互融互通的“全零售体验”战略，这也将“微店+大数据工厂”的模式变为更具前瞻性战略的重要组成部分，并被称为全零售的核心点。不过，“蜂巢式变革”的行动如果仅仅是指“微店+大数据工厂”显然是被窄化了。在国美2015年的战略描述中，国美提出了“人人都是CEO，快速行动，协作创新”的三环模式，这恰恰是商业4.0时代组织变革的核心要义。国美方面表示，“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”显然，这才是国美“蜂巢式变革”的精髓，对于蜂巢效应的解释，国美方面认为，“这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它具有突出的稳定性和抗弯曲能力。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟；相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化；分享性，它改变了传统等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。”不难看出，国美近期的一系列变化就突显了蜂巢组织的变化性和分享性，以及这种变化性和分享性背后突出的稳定性和抗弯曲能力。在世界零售业大会上，杜鹃谈到了她对国美变革的看法，“国美之所以能不断变革、制造惊喜，不仅取决于我们对消费者当前需求的洞察和满足，更取决于国美对未来消费趋势的预判、基于预判和调研进行的长远布局。”而这种预判的能力，则与国美的“蜂巢式变革”的布局及其所能获取的大数据密切相关。杜鹃指出，未来国美将继续专注于以下四个方面的投入：“其一，加强O2M全零售体验’全国覆盖：继续加强一级市场的门店优化和加速二级市场的网络发展，加速下沉，并通过物流和售后服务的相应拓展，加快完成电子商务的全国性覆盖。”。“其二，发力社区O2M，提升用户黏性：通过社区生态圈打造‘服务+产品’的社区O2M模式，形成产品周期闭环；实现平台商户入驻，并整合售后服务平台，提高客户忠实度。”“其三，强化供应链支撑，提速电商发展：国美将继续发挥大数据工厂和千亿级采购规模的优势，利用跨境电子商务所带来的多边合作，陆续开启多国产品馆，并开通海外购频道，为消费者提供更多国际商品，也为国内优质产品的出口搭建贸易平台。”“其四，抢占流量入口，强化互联网电视和手机端跨界合作：国美正致力打造完整的‘内容生产+终端制造+销售渠道+平台运营’模式的互联网生态体系，打造互联网智能产品生态圈。”可以看出，无论是门店网络的下沉，还是发力社区O2M，亦或是大数据工厂的供应链支撑，以及在互联网智能产品上的跨界合作，国美蜂巢组织既保持稳定又能灵活创新的优势都将发挥重大作用。

　　9·17成功案例：蜂巢再行动　　如果说微店计划是国美对“蜂巢式变革”的一个重要试水的话，那么，9·17亲友福利日的推出，则是国美对于粉丝经济实现聚客引流手段的一次重要实践，而且是一次成功实践。而这一次，国美“蜂巢”发动的不只是十万“工蜂”（微店），还有其全部30万员工。其结果则是：国美全国1714家线下门店销售额创造出42亿元的历史新高。与此同时，据国美官方提供的数据显示，截止2015年9月17日18时，国美在线销售额同比增长468%，移动端同比提升680%，移动端占比已达全站52%。国美9·17大战告捷，不仅印证了国美全零售战略的正确和可持续性，同时也成就了实体零售适应互联网+的经典案例。复盘这一案例，不难发现，国美之所以能在非节假日时段实现单日线下销售42亿的成绩，很大一部分原因在于国美力推“蜂巢式变革”所取得的成就。国美方面负责人告诉记者，“在9·17活动前期宣传时，国美摒弃了以往大量广告宣传的模式，采用了粉丝经济的聚客手法，员工走进大中型企事业单位进行统一的活动宣讲，将国美在2015年9月17日的低价政策直接传递给他们，再经由这些潜在消费者传递给他们各自的亲朋好友，达成范围极广的口碑影响力。”据了解，截止2015年9月16日18时，国美全国门店共发放9·17活动入场券230多万张，实际进店人数超过300万人次。在活动期间，国美30万员工自发在微信朋友圈发布活动信息，实现有效传播，聚集有效客源，而这些潜在消费者在发现活动信息后，自发传递给更多有购买需求的好友，产生二次、甚至多次的有效传递，这种基于信赖基础的口碑传播大大提高了活动的关注度和影响力。在互联网大环境下，国美正是以粉丝经济的聚客引流方式带来了门店客流的成倍増长和销售的大幅提升。9·17亲友福利日活动则突出显示了国美“蜂巢式变革”所实现的跨组织的运作能力，为了一个特定的目标，30万员工能够集体行动，探索了一次粉丝经济聚客引流的模式和路径，而这一模式的成功，往往就意味着未来更多的实践和应用。

　　跨组织变革：六大板块的联动　　9·17是国美“蜂巢式变革”在零售业务内部的一次成功的试水，对于国美整个大盘子来说，在同行友商不断的战略结盟的背景之下，国美也在从更高的角度和更宏大的视野来对其全零售战略进行谋篇布局。2015年8月，国美宣布将进行全面战略升级，以打造互联网+时代的全新商业模式。在国美控股集团主导下，全面升级了涉及国美控股集团旗下家电零售、金融、地产、智能家居、互联网、智能手机六大板块。在全新商业模式之下，六大板块之间的闻动和协同能力被给予了高度的重视。国美电器总裁王俊洲表示，“国美全零售生态圈的打造，既需要家电零售核心业务专业能力提升的支撑，也需要金融、智能家居家电、地产等业务板块的助力。为此，国美将充分利用互联网加速发展的契机，以强化家电零售板块专业能力为核心，全力打造家电零售生态圈的同时，提高各板块协作能力，发力新业务，打造互联网+时代的商业模式。”以金融板块为例，2015年9月10日，国美控股集团旗下的国美金控投资有限公司（简称国美金控）在北京正式对外发布互联网金融战略，并宣布将紧绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。在杜鹃看来，“金融板块是流动的‘血液’，可以保证生态圈的良性循环。”她告诉记者，“国美目前已发展为互联网金融+供应链金融模式，通过发展第三方支付、P2P、消费金融等多项业务，增加与消费者和供应商的黏性。金融板块更像人类的血液，在生态圈的各个‘器官’中良性循环，保障生态圈的健康成长。”的确，国美的零售生态圈将与金控集团下的消费金融，供应链金融达成紧密合作，提供消费者体系和供应链体系的客户基础，这也恰恰是国美发力互联网金融的差异化切入点，反过来，通过为零售体系下的消费者和供应链上的企业提供各种融资服务，国美也将增加与他们的黏性。零售专家也表示，国美互联网金融战略的发布，是国美有意增强旗下金融平台的实力，并围绕服务于零售主业，产生更好的协同效益，因为零售与金融本来就存在着天然的关系，坐拥渠道、消费者、供应商、大数据等资源，可以为消费者提供一站式服务，增加粘性。在杜鹃的规划中，“国美未来的整体战略是将零售板块专业能力提升为核心能力，围绕智能化提升商品竞争力，并充分借助国美电器上市公司收购非上市门店所带来的零售网络全国统一布局及完整供应链的契机，提升各板块协同能力。”对此，清华大学全球产业研究院副院长、博士生导师李东红指出，“围绕着平台，国美也在下一盘很大的棋。未来商业竞争，不再仅仅是单个产品之争，而是平台之战，国美围绕核心实体产业盘活大数据资产，重塑零售服务、信息和资金三大价值链，打造开放、共赢的生态系统，在新经济业态下有望形成新的竞争优势。”