学而思PK新东方

作 者：小狼 来 源：雪球发表日期：2013-03-11

    对比新东方与学而思是一件非常有趣的事情。两家同样都是由怀揣教育理想的北大人创立的教育培训机构，分别在留学培训领域和中小学领域做到了最强品牌，也先后在美国纽约证券交易所上市。一个是教育行业的领航者，一个是培训产业的后起之秀。新东方与学而思这两家中国式威权主义企业的管理扩张模式不可避免地深深烙印着创始人的个人色彩。新东方以留学英语考试培训为主业，学而思则以小学奥数培训起家。学科的差异很容易让大家想到管理者思维模式的不同。

    英语课程归属于人文科目，新东方是一个典型靠感性思维来运营的企业。感性思维典型特征是靠经验和直觉来做决策，思考行为直线式、果断决绝，更注重对当前问题的解决却往往忽视对长期问题的研究。依靠着这种感性思维，新东方迅速在全国各地建立分校，每个分校都很快做到营收千万量级，达到当地中等规模培训机构的水平。如果你被任命为新东方新分校校长，且主做中小学业务，毫无例外，所有人都会选择优先做高考年级。因为高考年级存在极强的刚性需求，只要教师优秀，就可以立刻招收大量学生。同时高考学生的成绩也将成为分校的宣传口碑，加强分校的影响力。从直观的感性思维上来分析，这个逻辑没有任何问题，却在实践中反而成为了分校发展的累赘。优先做高考年级，确实可以迅速带来学员数量和收入，但实际上教学的口碑很难向下传递。这届高考学员毕业后，新的高三学员大多数都不了解前一年的高考名师，分校为了继续维持高考年级的营收，不得不继续投入大量资源到高考课程和老师的宣传中去，使分校难以有精力和资源去做好高三以外的其他年级。同时，分校的名师也会被高考项目绑架，不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课。所以新东方分校的中学部门大多都做得很辛苦，每年重复投入资源到高三，又每年把学生们都送走，而其他年级缺乏资源和师资的投入很难有起色。这种追求短期最优的扩张模式使得大多数新东方分校优能项目的高三学员远超高一高二学员，高中的学员远超初中的学员。同时，这种扩张模式也使得分校的初期营收水平不错，但是缺乏增长后劲，且营销成本下降困难。

    学而思的扩张模式却恰恰相反，走入的是另一个极端。奥数学科的背景让学而思的扩张模式趋向于理性思维模式。理性思维模式更依靠数据和抽象逻辑来分析，缓慢、不直观，但往往能抓住问题的关键。一般在新分校建立的时候，学而思总部不允许这个新学校开设初二年级和初二以上年级的课程，并根据当地情况重点做初一年级，甚至是四、五年级的课程。低年级的课程刚需程度自然没有高考年级强，招生人数和营收也很有限。一个学而思新分校的第一年往往只有百万级的营收规模，而这正是学而思扩张模式的厉害之处。真正强悍的公司是能抵挡住短期利益诱惑的公司。例如，新分校第一年把所有的资源和优质师资都投放到初一年级，并全力做好续班服务，让口碑在该地区这个年级的学员和家长中传播。经过一年的努力，本身初一的学生会对学而思产生高度的认可。他们不会像高三的学生那样，一年后就离开了中学体系，而是继续上初二的课程。这样，学而思通过续班体系顺势开设初二的课程，并让这波成熟的教师继续跟随着学员教授初二的课程。由于这波学员已经对学而思有熟悉有了解，学而思不需要再为这波学生投入营销资源了。它又重新把精力和资源放入新的初一年级，并培养新的教师担任新初一课程的教师。只要师资力量还算靠谱，口碑能顺利传播开来，新初二的学生将会是原来初一学生的两倍，新初一的学生也会是原来初一学生的两倍。这样学而思第二年在没有进行更多的资源投入的情况下，业绩轻松翻4倍，增长率高达300%。学而思从低年级做起，依靠续班模式，在没有增加市场投入的情况下实现高速增长。

    学而思的新分校呈现出初期量小，增长率高，增长稳定，逐年递减的特点。学而思通过分阶段开设新分校的方式，形成老学校量大增长率低，新学校量小增长率高的扩张结构。这种扩张结构的增长是非常稳定的，甚至在这个结构下，就算学而思每一个分校的增长率下降了，学而思的整体增长率也会上升。学而思扩张模式还有两大优点。第一、该模式实现了口碑随进入年份向上传递。而新东方的高考年级口碑并不容易扩散到高一高二年级乃至初中年级，学而思的模式则可以让低年级的学员把口碑逐年升级，6年的时间即可让当地整个中学市场充斥着学而思的影响。第二、续班模式可培养学员的消费习惯。学而思抓住了最基层年级的学生，特别是奥数课程抓住了基层年级的最优秀的学生。一旦学员在学而思学习的年份超过两年，那么就会养成在学而思补课的消费习惯，在惯性作用下几乎不会再去考虑选择别的机构。越优秀的学生越容易受到这个惯性的影响。倒退10年，一个优秀的高中生一般是不会在校外进行补课学习的。但是学而思却能从小学4年级开始，通过奥数课程留住优秀的学员，一旦习惯形成，这些尖子生便年复一年地在学而思上课，直到高三毕业。这套扩张模式保证了学而思拥有优质学员群体，又进一步促进了口碑扩散，这是学而思能建立培优课程体系的本质基础。依靠这种理性思维指引下的扩张模式，学而思在不经意间控制了生源。

    然而，学而思的扩张模式并非无懈可击，它也有不可回避的三块短板。第一，该模式初期发展速度显然低于新东方的扩张模式，在一个市场环境非常好，生源充足的地方，这种慢速扩张有可能让机构失去先机而处于不利的地位，且初期发展非常脆弱，一但被竞争对手盯上并针对性地采取措施，则几乎没有发展起来的可能。第二，该模式容易被对手模仿，在北京，高思和杰睿就是采取与学而思类似的方式进行扩张，并在北京市场中分得不少，这也是学而思将高思视为最大竞争对手的主要原因。第三，在该模式下，大部分学生养成续班习惯，使得机构教师的授课变得更加容易。教师在缺乏压力的情况下很难自我驱动改善教学水平。由于学而思的资深教师是从低年级课程开始教授，所以普遍缺乏对接近成年人状态的高中学生的教学经验，他们在高中年级特别是高考应试课程上，与一开始就在高考项目上磨砺的新东方教师相差甚远。这导致当学员升至高中后，便开始不断流失，形成依年级分布的正金字塔结构，与新东方优能中学的倒金字塔结构相映成趣。

    模式的优劣并不是绝对的，它会根据市场的具体环境而转变。对于教育培训行业市场来说，2002年是一个值得注意的分界线。在此之前成立的培训机构，几乎都倾向于感性思维模式进行扩张和管理。而在此之后发展起来培训机构，大多倾向于理性思维模式进行扩张和管理。随着教育培训行业竞争愈发激烈，依靠感性思维进行管理的机构越来越不能适应，而理性思维进行管理的机构变得更有竞争力。

    感性思维的管理模式为新东方的崛起立下了汗马功劳。新东方成立最初的十年，正好是整个培训业市场环境最好的十年。那时的新东方依靠品牌影响力，只要负责人能力足够强、师资水平足够高，几乎是开任何课程都能招满学生。依靠经验和直觉的感性思维让管理者不用顾忌细节的问题，通过集中力量的举校体制把项目做好并迅速占领市场。然而，随着市场的变化，粗放的管理开始呈现出越来越多的问题。新东方现在面临的最大问题，就是管理模式的转型。

    虽然新东方在管理上确实存在一些问题，然而它的核心竞争力从未缺失过。在市场不断恶化、管理出现问题、甚至老师出走离开的情况，新东方目前仍然能在大基数下维持业绩的增长，只有一个原因，那就是过硬的教学质量和能不断打造出名师的环境。只要这个核心竞争力没有失去，那么即使新东方出现再大的问题也有翻盘的机会。在新东方各项目中面对最大压力的优能中学出现了改革的迹象。引用某个工程师在2011年访问硅谷时留下的名言作为文章的结尾：“五年前我参观苹果和Google时，前者到六点就没人加班了，后者则通宵达旦试图改变世界。这次则彻底调了个儿，创立逾30年的苹果加班频仍，而Google已经成很多硅谷人养老的地方。由是可见做出momentum对于一家公司何其重要。”