探路者的去家族化之路

来 源：未知发表日期：2014-09-26

　　对于不断涌现并快速发展的民营企业，一个棘手的问题是：这些通常起步于“夫妻店”的家族企业，该如何设计管理模式和人才战略，使之与企业的快速发展节奏相适应?

　　根据艾略特•杰克斯 (Elliott Jaques)的分层系统理论，企业的管理是分层次的，处于不同层次的管理人员需要有能够与其所处管理层次相匹配的潜在能力。经理人是企业战略规划与实施的决策者，他们需要有能够分析信息并进行决策的复杂能力，也就是杰克斯与卡森(Jaques & Cason) 定义的经理人的潜在能力。家族企业发展到一定的阶段，必然会遇到人力资源的瓶颈，即原有家族管理成员的潜在能力无法与企业需求的管理角色相匹配，从而导致企业战略决策失灵，失去高速发展的动力。职业化进程是家族企业的必经之路，因此家族企业需要在发展的不同阶段做好战略人力资源管理规划，并与家族管理成员进行有效沟通，确保职业化进程的顺利推进。

　　从事户外用品设计与制造的探路者有限公司的成功，引人注目。公司创立10年，即顺利登陆创业板。又过3年，自上市起市值已增长4倍，在首批28家创业板上市公司中独领风骚。探路者的成功固然与其所处的快速发展的户外用品行业有关，但更与其较早就实施去家族化、推进职业化进程的努力密不可分。

　　通过卓有成效的战略人力资源管理，探路者将家族管理团队转型为由职业经理人带领的专业化管理团队，并通过股权激励的方式，吸引并激励职业化团队与企业共同进退，推进企业的职业化进程。这成就了企业的高速健康成长，并为未来的业务拓展与企业发展奠定了基础。

　　“夫妻店”问世

　　作为探路者公司的掌舵者，皮肤黝黑、身材精瘦的盛发强一直与“户外”有着不解之缘。1992年，从中南工业大学测绘专业毕业后，盛发强被分配到铁道部兰州地质勘测设计院。干了一个月，就按捺不住了。一来由于工资低温饱都成了问题，二来受当时邓公南巡的影响，盛发强内心蠢蠢欲动，渴望做一番事业。果断辞职后，他南下到了广西北海。

　　在印刷厂干了几个月的推销员后，盛发强便创立了自己的印刷公司。他思维敏捷，善于学习，经他改善的排版版面受到客户青睐，一年下来就净赚10万元。盛发强收获的不仅仅是第一桶金，还因这间公司结识了王静。两人志同道合，兴趣相投，没过多久，王静成为盛发强的妻子。

　　1994年底，“全国专利新产品博览会”在北海召开，盛发强和王静希望从中寻求新的发展机会。可折叠帐篷的技术专利让喜欢户外运动的二人眼前一亮，最终以5000元成交。在熟悉了帐篷的面料和制作工艺后，夫妇二人投入所有积蓄10万元，以委托加工的方式生产了1000多顶帐篷。

　　盛发强一面在北海银滩等旅游景点尝试销售帐篷，同时在北海召集校友活动以拓展“交际圈”，期间认识了蒋中富。蒋中富的专业是咨询勘察工程，当时他处于“有活就干，没活就玩”的状态，因此与盛发强有了更多沟通的机会。蒋中富不怕吃苦，坦诚而开放;盛发强给他的印象是，果断而包容。二人的交流愈发融洽。当盛发强问到，是否愿意一起创业、到北京寻求更广阔的发展空间时，蒋中富毅然从工地上离开了。后来，蒋中富与王静的姐姐(王冬梅)结婚。1998年，盛发强、蒋中富、王静和王冬梅，一行四人来到北京。盛发强从此结束了单打独斗的状态，“夫妻店”开始了在北京的新征程。

　　“到北京发展，对我们来说是重要的战略转移。”此时，盛发强对公司发展有了全新的考虑。在产品方面，由于外包生产的帐篷品质和交货时间得不到保障，他决定自建生产厂。最终，在海淀的巨鹿农场附近，他们租下两排破旧平房和800平米的院落，采购了日本的二手机器，设立仓库，开始了帐篷生产。那时候，盛发强总管生产和运营，王静主管产品，蒋中富负责营销，王冬梅则负责渠道。随着业务的开展，陆续又有一些亲属加入了盛发强的创业团队。

　　与此同时，盛发强并不指望单纯从产品销售中赢利，而是希望建立自己的品牌，不仅像阿迪达斯、耐克等品牌一样简单，更应容易记忆。在他看来，“品牌意味着一种信任度，通过塑造品牌能够让消费者在最短的时间选择自己的产品，而不是别人的产品。”1999年，探路者有限公司注册，不久，又注册了探路者商标。

　　出人意料的是，最初支持这个团队生存下来的业务竟不是帐篷生产，而是来自德国大众公司的电脑包订单。虽然没有电脑包的生产经验，但团队成员齐心协力、共同摸索制作出样品，加之盛发强的真诚，获得了客户的认可。创业团队迅速投入生产，从原材料采购、制造生产到质量控制等各个环节，既有专人管理，又是全员参与。身处其中的每个人虽然忙碌却是简单而快乐的，简陋的生产车间的墙上醒目地挂着“快乐工作，快乐生活”的横幅。

　　电脑包的订单给盛发强以启发，让他意识到来自不同企业的订制性需求的存在。继大众公司后，中国移动、阿尔卡特、可口可乐等都成为探路者的客户。有趣的是，可口可乐的订单是一个订制化的产品——用做帐篷的材料制作的移动式厕所，结构像个六面体。后来，这类批量订制业务成为探路者业务体系的重要组成部分。

　　此时“探路者”的生产模式是典型的家庭小作坊式生产。“最初，我没想到外面招人，因为根本付不起那个工资，而且也没有那么多业务，”盛发强说。所有家庭成员身兼数职，既是管理者，又是搬运工;既做设计师，又做推销员。所有人都为之付出心血，不分昼夜地干，在艰苦的条件下互相鼓励和学习。

　　2001年，公司的业务规模已超过千万元。此时，盛发强决定拿出20%的公司股份奖励家族创业成员，其中，蒋中富获得10%，另外10%由其他成员分享。盛发强夫妇共同持有80%的股份。这是对公司创立者的回报，似乎在有意无意中暗示他们需要“以各种可接受的方式”支持公司成长。

　　随着包括登山、摄影、野外徒步、自驾车、滑雪、钓鱼等等在内的各种户外运动的兴起，彼时刚进入中国市场的奥索卡、日高，以及户外店出售的欧美品牌均提供适应不同户外运动的装备，盛发强敏感地认识到：以丰富的产品线占据不同户外细分品类的市场才能获得整体市场的领先。公司开始针对不同种类运动形式开发多种产品，以不同户外运动类别的产品线布局支撑探路者品牌。基于与帐篷生产工艺的相关性，团队尝试将户外运动包、户外桌椅、睡袋等更多的户外品类纳入到产品体系。

　　2002年，团队继续扩张产品线，在借鉴同类主流产品款式并适度改进后，推出了自主开发的刺绣“探路者”标签的鞋和防水衣裤。帐篷虽是公司擅长的产品，但属于户外装备中的耐用品，而服装和鞋类则要随季节变换，需求量大很多，是户外装备中的消耗品。因此，鞋品和服装成为公司收入的主要驱动力。2003年，探路者第一家直营店在北京北太平庄开业，由此拉开了在全国推广连锁专卖店的序幕。

　　而这时，盛发强不得不面对的是，功能性越来越强的产品线布局对家族成员团队带来的挑战。业务量不断增加，而支撑户外宽幅专业产品线所需的团队能力，并非通过复制和延伸像帐篷等单一产品领域的经验就可实现的，既要有相关专业的技术功底，又要有丰富的系统性管理经验，这里需要一个完整的团队才能对每个环节实现专业控制，而这些仅仅依靠原有的家族团队成员是很难达到的。一个例子是：在最初生产户外鞋品时，因为缺乏鞋品控制的专业人才，发现问题为时已晚。盛发强只得动员团队将问题鞋品全部毁掉。受此触动，盛发强萌生了建立具备专业能力团队的想法。

　　职业化团队初建

　　经过5年的发展，探路者取得了不俗的业绩，逐步积累起良好的业务资源和市场口碑。2004年初，探路者公司在北京昌平区宏福创业园落户，同时摸索建立更适合市场化生存的发展模式，设立了产品中心、营销中心和运营中心，并规划了哑铃式的发展模式。“哑铃”的一头是产品研发，另一头则是市场营销。这两端分别占据整个产业链附加值比较高的部分，运营是为产业两端服务，生产环节则全部外包(在确定“泛户外”的产品布局后，探路者转向外包生产)。

　　2005年，一些投资机构主动找上门来。当时，盛发强对公司上市并没有多少明确的想法，但在与投资机构沟通和接触的过程中，他开始认识到，若要获得长久发展，规范化的公司治理显得更为迫切。

　　与此同时，在产品线和业务规模的扩张中，盛发强越来越意识到专业化运作的重要性。“依靠专业的人，对产品策划、设计、开发到采购、生产、入库等进行精密、专业的管理，产品才会真正形成品牌的支撑力”，盛发强说。

　　而此时，由于家族团队成员本身经验有限、能力又相对趋同，公司面临着创业团队无法支撑其高速发展的难题。盛发强及其家族成员不得不开始认真思考战略转型。大家很快达成一致意见：引入外部人才以弥补团队自身能力的不足，对创业团队的知识体系进行有益补充，以满足业务发展的需要。探路者开始了由家族式管理向职业经理人管理模式的转变。

　　2006年8月，韩涛来到探路者公司的产品中心，成为加盟探路者的第一位职业经理人。韩涛曾赴英国留学，并参与过暇步士、梦特娇、鳄鱼等品牌的设计开发工作。工作中，韩涛会就产品运作中的关键问题提出几个解决方案汇报给盛发强，由其拍板决定。她还与另外两名设计师组成工作小组，逐步将现货式的订货会转变成期货式的订货模式，赢得了盛发强的信任。“公司创始人很亲和，只要你能够表现出专业度，他就对你很认可。”韩涛说。2008年后，探路者公司的产品中心变为研发中心和生产中心，韩涛专门负责后端生产。

　　引入首位职业经理人的效果不错，这给了盛发强更大的信心。他开始招募更多经验丰富、以技术见长的职业经理人加入产品中心。到2009年探路者公司上市前，盛发强已在研发设计上建立起完善的职业化团队，专业研发人才构成了公司的核心技术力量。曾主导探路者TiEF面料研发的总监陈百顺说，“创始人对专业人才的认可和信任，加上其主导形成‘分享’的企业文化，使团队自然而然形成了凝聚力，而不是让人觉得这是刻意打造的团队。”

　　哑铃模式的另一头——市场营销，盛发强也在仔细挑选着外部经理人。2007年，曾在通用电气、杜邦等跨国公司任职的冯铁林被邀请加入探路者担任营销副总裁。这位在探路者老员工眼中“有见识，低调，且能带动团队成员成长”的经理人，上任后即推动对经销商实施区域化管理，对销售部门实施SOP(标准操作程序)管理;在内部推广“六点优先工作法”，每周将向上司汇报的6项工作按重要性排序。2008年前后，探路者公司全国店铺数量的年复合增长率达到52.74%，其中直营店的年复合增长率为39.03%，加盟店的年复合增长率为54.85%。在店铺规模上，探路者已远远超过主要竞争对手。

　　同时，盛发强开始为公司上市筹谋，于2007年11月聘任了从新加坡学成归来的张成担任公司的财务总监。5个月后，探路者顺利完成股份制改造，为2009年登陆创业板奠定了基础。

　　早期加入探路者的职业经理人为盛发强的创业团队带来了全新的知识体系，创业团队的总体能力得到提升。在家族式管理逐步转型为职业经理人管理模式的过程中，公司的权力分布也随之发生了变化。家族成员由于自身能力所限，管理与决策的角色逐步弱化，而职业经理人因带来了企业发展所需的能力与资源，在企业中的权力得到逐步提升。

　　经过多次推心置腹的沟通，盛发强劝妻子王静从产品副总位置上离开经营管理层，发展自己的兴趣爱好，仅担任公司董事和产品研发技术指导的职务。自2007年，王静开始醉心于登山与探险，期间还偶遇王石。由王石代言的“探路者，自由的心”的广告进一步提升了探路者的品牌知名度。盛发强的姐夫蒋中富转向后台的运营事务，下设信息部、工程部以及物流部，负责策划、组织、实施公司的信息化平台及其相关安全和培训工作。至2009年，盛发强的高管团队由六位副总裁组成，分别负责品牌、运营、研发、生产、供应链和财务。“在高管团队中，仅蒋中富一人与我有关联关系，去家族化已经很明显了。”盛发强说。

　　逐步理清家族成员和职业经理人的角色和分工后，接下来的问题是，如何激励和留住职业经理人?就读清华经管学院EMBA时，盛发强选择了股权激励作为毕业论文的主题。他坚信，股权激励是必要的，并且应该建立在个人能力基础上，通过股权分配设计能够“让他们(激励对象)感觉到自己是企业的主人，而且给他们的激励一定要舍得，要让他们觉得公司对他们非常重视”。

　　崇尚“分享”文化的盛发强并未让他的团队等得太久。2009年10月，探路者成为首批28家登陆创业板的上市公司之一。半年后，公司即宣布实施股权激励计划，对包括公司副总经理、董秘、财务总监及关键岗位的专业人才在内的员工进行激励。激励计划占授出股票期权总数的9.42%，占公司总股本1.34亿股的1.98%、公司股本总额的0.19%。每份股票期权拥有在有效期内以行权价格和行权条件购买1股股票的权利。在当时不到400个员工的探路者公司里，有101名员工经过考核获得股权激励。

　　首次股权激励实施普惠制，受益者覆盖了企业各个层面，包括创业元老、高管团队以及关键岗位的专业人才。激励过程也相对公开透明，不但为员工解释了股权激励的对象和方法，还就激励的过程做了沟通。“我们把给予激励的员工召集在一起开会，目的有两个，一是告诉他们是被认可、具备潜力且对公司未来最有价值的员工。同时希望借此传递的信息是，被授予的员工需要更加尽职的工作。”盛发强说。

　　此次股权激励奠定了核心人员在企业中的地位，也为新加入的职业经理人与员工提供了奋斗目标。因此，得到了员工们的充分认可，激励效果显著，“分享”的核心价值观开始深入人心。

　　探路者此时对职业经理人及核心人才实施股权激励的深层原因还在于，随着中国户外装备市场快速发展期的到来，扩张步伐将直接影响其未来在市场中的地位。经营计划必须依靠现有的管理团队去实现，在这样的背景下推出股权激励方案，而且是对管理团队有吸引力的方案，在维护团队稳定的同时，激发团队的积极性，进而保证公司经营目标的实现，以应对资本市场对公司高业绩增长和投资回报率的挑战。

　　彻底去家族化

　　首次股权激励完成后，盛发强并没有停下来，反而继续加快推进公司的职业化进程。这次，他干得更彻底。

　　2010年9月，盛发强与到北京度假的彭昕相约见面。早年毕业于天津理工大学产品设计专业的彭昕，曾在安踏和阿迪达斯担任过大区经理或销售总监等职务，其在营销方面的丰富经验给盛发强留下深刻的印象。户外行业高速、广阔的发展前景，以及探路者在国内户外行业的领军地位，对彭昕有着很大的吸引力。2011年1月，彭昕加入探路者公司，担任营销副总裁一职。

　　上任伊始，彭昕便着手为公司建立扁平化的销售渠道，为使渠道管理和服务更加贴近加盟商和最终消费者，在全国七个大区分别配置了零售培训、渠道推广、财务管理、信息化服务等方面的专业人员，各大区的营销管理工作由此更加精细化。同时，加强对电子商务、集团客户等多元化新型销售渠道的开拓。在内部管理上，彭昕推行由公司总部的职能部门和各大区负责人共同管理、共同考核，这就兼顾了公司总部战略的执行、对经营业务的内部控制以及各大区的管理效率。“这半年，整个公司的营销体系进行了重新布局并得到提升。”盛发强说。

　　2011年7月，彭昕升任探路者公司总裁。此前，盛发强曾面试过30多个潜在人选，而彭昕展现出的大局观和领导力最终打动了他。“他非常敬业，更重要的是，以公司的利益为重。当公司发展到上亿的规模，最难得的就是由具备领导力和大局观的人来掌舵。”盛发强说。

　　自此，盛发强退居公司董事长一职，只参与公司战略制定和企业文化建设。至此，除蒋中富仍担任运营副总裁、参与公司具体经营外，最初的创业团队发生了颠覆性变化，盛发强及其家族成员都已退出公司的实际经营管理，探路者公司彻底完成团队的职业化建设，转变为由职业经理人管理的企业。

　　彭昕将中国本土的职业经理人与企业创始人的关系比作“中国传统的票号”，恰似“东家”与“掌柜”的合作模式。在沟通中，盛发强与彭昕往往以“事件为导向”，而较少涉及企业管理之外的问题。

　　在彭昕的主导下，探路者公司内部开始推行更加职业化的管理举措。“创业团队成员彼此有源于亲情的信任，我觉得这是阶段性的，”彭昕说，当公司步入高速发展的阶段，管理也需要适时调整。彭昕用辩证的观点来看待这种调整：一方面，他极其强调系统性和流程的重要性，另一方面，“快速成长型企业，对快速反应、效率的要求非常高，完全的流程控制并不合适，需要一个渐近的过程，”他说。

　　彭昕很快抓住当前公司运营面临的主要问题，将公司的经营重点划分为四个方面：品牌运营、产品设计、渠道拓展和供应链优化。他认为，这是公司在未来三到五年需要强化的，只有这样才能在行业中创造和维持竞争力。同时，彭昕引入多名职业经理人，为四个重点经营领域充实团队力量。

　　一手抓经营，一手抓人事，彭昕两手抓得都很硬。据公司老员工回忆，2010年以前，公司员工的收入不高，但鲜有裁员的事发生;2011年后，裁员已经成为企业内部的正常现象，业绩不达标、非业务部门的财务成本控制，等等，都是裁员的原因。但同时，员工收入和福利水平得到显著提高，员工的整体收入水平已位居行业中游水平之上。员工带薪休假等福利也成为公司的制度得到规范地执行。

　　在管理实践中，与盛发强关注方向性不同，彭昕会更关注过程和结果，对阶段性反馈结果提出严格的要求。“我们要在已经确定的目标上达成承诺，无论是董事会，还是管理层，乃至普通员工，对这种承诺的信守和执着都是必须的。在这个过程中，宽严相济是非常重要的。”为此，彭昕深入跟踪目标的执行过程，并要求副总裁和总监自己写工作总结，而非由下属代笔。他还会在每个周末详细查看各部门的工作进度汇报，在任职总裁的两年内从未间断。

　　就这样，在谦逊而坚毅的盛发强的坚定支持下，以彭昕为首的职业经理人团队成为探路者公司实际经营管理的决策力量，并将公司带入职业化发展的新阶段。此时，身居“幕后”的盛发强再一次启动股权激励，旨在对新任经理人和核心技术人员进行激励。与首次股权激励不同的是，这次激励不仅仅限于期权激励，彭昕等主要职业经理人还获得了限制性股权激励的奖励，成为公司的实际股东。

　　两次股权激励的推进和实施，使盛发强所秉持的“分享”的核心价值观在探路者的经营管理中得到了具体充分的体现，无论是核心高管，还是普通员工，对公司的认同感和归属感都有了巨大的提升。

　　不过，在二次股权激励实施后，公司内部反响各异。有老员工感叹，公司永远都是相信外来的人，内部的人其实也可以通过学习获得提升。有的人认为第二次股权激励实施过程并不透明，不知道发放激励的依据是什么。一些获得激励的新晋经理人则表示，股权激励并非加入公司最重要的原因，他们考虑更多的是快速增长的户外行业给公司带来的机会，以及公司的文化氛围。

　　更重要的是，股权激励并不能解决所有问题，甚至还可能带来负面影响。股权激励的行权条件和业绩紧密挂钩，企业的发展也难免过于以业绩为导向，而企业内功的锤炼，如企业文化建设、员工培训和发展规划等工作，却赶不上企业的发展速度。一旦增速放缓，此前被业绩所掩盖的各种管理问题将会对企业带来冲击。

　　这，将是对盛发强新的考验。