华为是怎样把“羊”训练成“狼”的？

来 源：未知发表日期：2014-12-05

　　众所周知，华为的团队精神崇尚“狼性”文化，那么，华为是如何营造这样一种“狼性”文化的呢?答案是通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台。华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上介绍了华为具体的培训流程。

　　新员工培养的三流程

　　钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。

　　三年前，华为对培训体系进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于真正的学习。

　　在毕业生进入企业后，华为会提前指定好导师。导师会在毕业生没有入职之前，定期和他电话沟通，时刻了解他的动态。在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。

　　而接下来的入职培训，就相对简化。2003年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》，是任正非在华为创业之初写的文章，把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影——《那山，那狗，那人》，讲的是一个山区邮递员的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观。

　　因“狼”施教的培训

　　在五天的文化培训后，公司会针对不同职位进行工作实践。

　　目前，华为有70%的业绩来自海外，对于新进的营销类员工，公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

　　对于技术类员工，公司会首先带他们参观生产线，参观产品。同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。

　　最后，对于专业类员工的培训，也遵循“70-20-10”法则，在能力提升中锻炼“7”的部分。新员工全部在导师的带领下，在一线实践，在实战中掌握知识。“即使是清华、北大、北邮的高材生，对华为的研发流程或研发规范也完全不了解，这是学校里不教的东西。”钮嘉说。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的成果。

　　检验完之后，还会让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。“华为内常说明确期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。”钮嘉特别强调这一点。

　　思想导师：让“老狼”送一程

　　培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早，也很规范。首先，华为对思想导师的选拔有明确要求，第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时，一个导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

　　思想导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，思想导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时，公司也会额外给导师付一笔酬劳。

　　公司对导师的激励，也有相应政策。比如：如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了导师不吃亏，也会使员工踊跃地承担这件事，去带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有“一对红”(导师和员工都出色)评选，这也是一种企业文化的宣传。

　　照着“镜子”主动学习

　　华为用机制去督促员工或引导员工，让他主动学习。

　　举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距?华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如：我的C语言能力差，便可以通过iLearning平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

　　通过这种管理，员工想提升任职资格，就必须主动学习。

　　有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。

　　看到这里，相信大家对华为的培训体系有所了解了，“狼”是通过严格的培训训练出来的。然而，作为世界上最大的设备通讯企业，员工的离职率偏高也一直在困扰华为。不是每个人都能适应这种“狼性”文化。求职者在求职时应该了解企业文化，做出适合自己的职业选择。

　　现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈，华为这块做得还不好。华为内部也在作出调整，强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合，最终解决好“留住人、留住心”的问题。