据说每个人的身边都至少有1个“职场囚徒”

来 源：哈佛商业评论发表日期：2016-12-30

　　没错，不是所有的员工都敬业。

　　不管你如何绞尽脑汁地苦心经营，公司中总会有这么一群人：他们不会积极宣传公司，缺乏努力工作的积极性，并且没有留在公司的打算。

　　与此同时，怡安翰威特人力资本调研显示，人员薪酬福利成本占营业收入的比例逐年上升，2016年全国平均薪酬增长尽管下降至6.7%，但仍处于7%左右的高位。其中，雇员增加、最低工资和调薪的增长是促使人力成本持续攀升的主要因素，而且这些只是显性的人力成本，如果再加上人员流失、人员培训等隐性成本，人力成本占比势必更高，挤压企业的利润空间。

　　在人力成本持续升高的情况下，人均效能亟待提高，在此环境下，营造高绩效文化是每一家企业的目标。

　　然而，公司中可能存在比这些不敬业的员工更糟糕的群体，他们既不会正面宣传公司的形象，又不会努力工作，而且还打定主意继续留在公司。这些人并不是一般意义上的不敬业者——他们非但不努力工作，而且还不去另谋高就，可以说，既缺乏进步的动力也没有离开的勇气。

　　我们把这些既不敬业又打算继续留任的员工称为“职场囚徒”，他们缺乏努力工作的动力，同时也缺乏离开的意愿。为什么说这一群体影响深远呢?设想一下，如果公司里全都是既不努力工作又对公司没有正面评价的员工，这不仅会妨碍公司吸引新一批人才，对敬业的员工产生负面影响，而且毫无疑问还会削弱公司的盈利能力。你我在职业生涯中都曾碰到过这样的“囚徒”，明白他们对自己敬业度产生的消极影响。

　　我们大多数人都曾应对过职场“囚徒”，深知与一个对工作不满意却无意另谋高就的员工打交道是多么困难。

　　根据怡安翰威特调研数据显示这一群体占据8%的全球劳动力。该比例看似不高，但计算一下：对于一个拥有5万名员工的组织而言，按平均比例计算，这一群体人数将达到4000名左右。换而言之，有4000名员工在妨碍组织达成目标。因此，企业在打造高敬业度文化时，应着重考虑“囚徒”这类特殊群体。

　　谁是“职场囚徒”?

　　从人口统计学方面看，“囚徒”群体最典型的特征体现在任期上：任职时间较长的员工比任职时间较短的员工更可能变成“囚徒”，而并不受其它人口统计学因素(如性别、种族或年龄)的影响。

　　工作不满一年的员工成为“囚徒”的概率为6%。而对于一到两年的员工，概率会增加至6.3%。这种概率随着任职时间的延长逐渐递增，直至(任职26年以上的员工)攀升至17.1%。这类老员工可能认为自己已经忠于职守足够久，理应不劳而获。他们还会认为有资格霸占职位，但却不会贡献创新的想法，也不觉得有必要做出改善。

　　这意味着什么?显而易见，组织中的老员工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”问题并不会不治自愈。事实上，上述概率则会随着员工任职时间的增长而增加。

　　“囚徒”更可能留任

　　在当前组织的“留任意愿”较高是界定“囚徒”的依据之一。然而，这一衡量是基于员工自称的留任意愿。大家都心知肚明，员工可能嘴上说愿意留下但实际仍会离职——因此“言”和“行”不存在完全相关性。那么问题来了，"囚徒’是否真的比‘非囚徒’更可能留任?”

　　我们通过研究众多案例发现，宣称愿意留任的“囚徒”要比宣称愿意留任的“非囚徒”的主动离职率低。这表明，实际上“囚徒”比普通员工更可能留任。这一点令人担忧，因为这群人不仅给他们团队的敬业度拖后腿，还会有损企业整体业绩。

　　“囚徒”与绩效管理

　　如果员工既不敬业又继续留任，他们的绩效通常低于组织内其他人。研究发现，“囚徒”不太可能成为高绩效员工。然而令人颇为诧异的是，“囚徒”不仅不太可能成为高绩效员工，也更加不认为组织保留了合适的人才。

　　此外，只有不到四分之一的“囚徒”认为目前的绩效管理方式能够让他们“致力于实现组织目标”，而拥有同样观点的“非囚徒”几乎是“囚徒”的两倍，而且“囚徒”与“非囚徒”对这点的认知差异最大。

　　设想一下，如果组织改善绩效评估，领导层就会更清楚地识别出绩效欠佳的“囚徒”，并给他们制定改进计划或者予以辞退。这是 “职场囚徒”研究中最具讽刺意义的一点。

　　薪酬是直接原因

　　我们已经证明，任职时间越久的员工，就越有可能变成 “囚徒”。对于一份并不称心如意的工作，有什么理由让人为之留恋呢?我们第一个想到的原因很可能是薪酬，因为如果薪酬丰厚，员工就很可能留下继续做“苦差事”。

　　然而，“囚徒”总体对薪酬满意度的打分很低。事实上，只有24%的“囚徒”认为“我对公司的付出得到了相应的回报”，而“非囚徒”中认同上述观点的比例则高达46%。

　　从实际薪酬(与“薪酬感知度”对应)来看，薪酬越有竞争力的员工越有可能变成“囚徒”。从一个客户案例不难看出(如下表所示)，随着薪酬水平的提高，公司中出现“囚徒”的概率也相应增加，但留任意愿一直平稳不变。另外，超过60%的“囚徒”获得的薪酬高于市场平均水平两个百分点，而相应的“非囚徒”比例仅为48%。这些结果表明，高于市场平均水平的薪酬是“囚徒”群体形成的原因之一。

　　这一群体可能本来心存离职的意愿，但经过调查后发现他们目前获得的薪酬高于自己在市场上的价值，因此便打消了另谋高就的念头。于是，他们选择牢牢守住自己的职位。

　　直接管理者的应对之策

　　如果你曾对付过“囚徒”，就会明白何其不易。即使“囚徒”工作表现合格，依然会发现他们有很大潜力没有发挥。正面解决这个问题，对你自己、“囚徒”和组织都有裨益——要让员工知道他们潜力无限，有待发挥，并了解他们之所以成为囚徒的原因。在很多情况下，你们的对话可能会让你出乎意料，因为“囚徒”很可能没有意识到他们的努力不够，所以当“囚徒”以一种意想不到的方式“觉醒”，不要感到太吃惊。研究表明，只有40%的“囚徒”声称管理层鼓励他们全身心地投入工作。

　　作为管理者，你要进一步了解他们的偏好，重点关注影响敬业度的关键驱动因素。你可以询问“囚徒”的感受，了解他们是否得到了足够的认可，以及工作、生活中影响他们自我成就的关键因素，并与其讨论未来的职业规划。

　　如果“囚徒”对这些话题不感兴趣，那么就只能开启严肃的对话。如前所述，任职时间越久的员工，越有可能变成“囚徒”。如果碰到这样的员工，可以围绕他们“是否适合当前职位”或“换一份工作是不是更好”等话题展开对话。虽然这类对话通常比较难以启齿，但从长远来看，对于你和“囚徒”都大有裨益。

　　HR的应对之策

　　如果你是首席人力资源官、人力资源高管或人力资源经理，那么消灭“囚徒”的责任就非常重大。你可以指导企业的管理层，指导他们识别各种不敬业的员工，以及与员工开展严肃对话。

　　对于新任管理层，你需要提供更多的支持，帮助他们了解何为真正的敬业以及敬业对于员工、组织成功的重要性。

　　CEO的应对之策

　　如果你是首席执行官，那么你的职责是设定组织的期望值和基调。在坚信敬业度重要性的同时，你要和其他高管以身作则，用行动证明不可以向“敬业度”妥协，同时把“敬业度”作为制定决策的重要考量因素。

　　大多数组织和高管都停留在“相信”这一阶段，并不能始终如一地以身作则并围绕“敬业度”来做决策。一流的组织把“敬业度”纳入人才选用育留的整个流程。身为首席执行官，你必须以身作则。

　　“囚徒”自身的应对之策

　　如果你是“囚徒”，要从现在开始积极求变。首先，请诚实回答几个重要问题。你是否能够在当前公司提高自身敬业度?对你来说，提高敬业度的要素有哪些?怎么做才能实现提高?你需要组织或上级怎么做才能让你全身心地投入到工作中?一旦你对上述问题有了清晰的答案，就要直言不讳地告知你的上司。

　　如果你确定无法在当前公司提高敬业度，那么请反问自己：继续留下来忍受“痛苦”是否值得?如果答案是坚定的“不”，那么你就要主动离职另谋发展。另外，消极怠工也会对你在家人、朋友和社交圈子中的形象产生负面影响。