我是一家民营企业的总经理，我们的产品质量在同行业里是最好的，但是销售一直不如竞争对手， 3 个月前，我把原来的经理换掉了，把销售业绩第一的员工提拔为销售经理，希望他能帮我把销售部业务抓上去。可是 3 个月下来，情况却让我大失所望。尽管他个人的销售业绩不断提升，但公司的总销售额整体下滑。几位销售骨干向我反映，这位销售经理只顾自己多拿奖金，不想办法帮大家提升业绩。我找这位销售经理谈过话，他也感到很委屈。他说自己很努力地在拼业绩，大家都在冷眼旁观，他也不知问题出在哪里，请问黑钻顾问对此有何高见？

建议：

换人（销售主管，男， 36 岁）

能者上，庸者下，已经 3 个月了，再给机会，企业就没机会了。应当提拔更好的人选，或者也可以考虑竞争上岗。

培训辅导（管理顾问，女， 32 岁）

这位销售经理个人业绩不错，这只表现了一个精英的素质和能力，不能得到大家的信任和支持，问题出在他不会做领导。建议你在提拔业务骨干到领导岗位后，还要加以辅导，必要时让他参加一些培训，提升领导水平比提升业绩更关键。

改变考核机制（总经理，男， 41 岁）

对于销售经理，不能以他的个人业绩为考核标准。要把团队的指标与他的奖金挂钩。把他的能量引导到带领团队和帮助他人方面，这样不仅业绩可以提上去，销售员和经理的利益也没有冲突了，关系自然会正常了。

黑钻顾问（本期黑钻值班顾问：何淼）：

提拔内部的业务骨干进入管理层，是一件好事。这样不仅能够激励员工士气，给员工奋斗的目标和动力。而且他们对于企业文化的认同、企业制度的了解、企业人员的熟识上，均比外聘的“空降兵”有很大的优势。

但好事也会带来新的问题，比方说，力不胜任。您提到的那位新任销售经理的现象，我们归结为“角色迷失”。每一个人在社会上都在扮演着各种各样的角色，担任了一个新职务，自己的行为也必须随之调整，由于角色认知不完整或能力不足，新角色转化不到位，就会出现迷失方向。

一个卓越的领导人的角色，他的工作性质是复合的，根据管理的基本职能看，一个精英成为管理者后，一下子多了六个角色：

指挥者：订计划、作决策，给团队指引方向。

组织者：协调团队关系，发挥集体力量。

代表者：既是企业的代表，又是员工的代表。

教导者：培养下属，提升下属能力。

支持者：为下属的工作提供资源的支持。

评判者：对于下属工作绩效给予评价。

我们用一个简单的公式来表示就是：

领导者 = 指挥者 + 组织者 + 代表者 + 教导者 + 支持者 + 评判者。

这样看来，问题就清楚多了：六个角色都不到位。

可见，优秀的职业精英走上领导的位置，很容易迷失自己的角色，在这种情形下，即使他的业务能力再强、工作再玩命，他也不是一个好的领导者。所以建议您可以考虑从这样两个方面入手。

第一、假如没有比他更合适的人，就重写职业脚本。

一个人的成就绝不会超出他的剧本。提拔了下属，同时也要改写下属的剧本，帮助下属转换角色。作为上级领导，你就是编剧和导演，下级发生角色迷失，是因为他缺少一个可以演出的剧本，或者说叫做脚本。你在这方面要给他提供帮助，既要改本子，又要说戏。怎么改？我在《领导力的 18 项修炼》中就提到过，从业务精英到卓越领导的转变，最主要是四大方面转化：在责任范围上，由自己负责转化为为他人负责；在工作性质上，从经营自我转化为经营组织；在核心能力上，从业务专长转化为定向用人；在业绩标准上，从个人业绩转化为团队业绩。这个本子，重点是完成这四大转化。

第二、假如有比他更合适的人，可以考虑换演员。

首先要选人到位，要以人际关系能力为核心，适当考虑业务技能，不能将重心放在个人能力上。第二，考核到位。应当改变的就是下属的绩效考核标准，升上了经理的位置，他的业绩就应该和团队的业绩相挂钩，而不是以往的仅仅和自身的业绩相关联。只有这样，这位经理才不会只是自顾自地拼业绩，把资源都垄断在自己的手里，而会更多地考虑团队整体业绩，把营销资源贡献出来。还有就是培训到位。角色到位，还应该让这位经理去接受管理能力的培训，特别是 PTT 、 TTT 这类的提升教导力的培训，以便提升带队育人的能力，将自己的专业能力，甚至是领导能力，不断地复制到下属身上。这样，你的团队才有可能从业绩倍增到基业长青。

来源：《牛津管理评论》